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L’assessment est une démarche d’accompagnement ayant pour but d’évaluer de manière objective la maîtrise des compétences nécessaires à l’occupation d’un rôle au sein d’une organisation. Il s’agit de réaliser un état des lieux à un instant T des compétences comportementales d’un collaborateur ou d’un manager, mis en perspective avec le contexte et les objectifs du poste. Cet état des lieux permettant ensuite de décrire précisément l’écart entre les compétences maîtrisées et celles à développer pour répondre aux attentes et ainsi définir un plan de développement individuel.
Cette démarche peut être individuelle (aide à la décision sur une mobilité, processus de recrutement, accompagnement à la prise de poste, plan de développement personnalisé) ou collective, via des assessment centers de développement (évaluation et plan d’actions pour une population de managers) ou de recrutement (dans le cadre d’une réorganisation par exemple).
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L’assessment est un outil qui permet d’apporter un éclairage sur le niveau de maitrise d’un collaborateur des compétences attendues pour un poste. Pour cela, il s’appuie sur l’évaluation des points forts, des axes d’amélioration, mais aussi du potentiel et de la motivation du collaborateur.
Il est complémentaire d’autres dispositifs d’évaluation des compétences, et permet d’objectiver, grâce à différents types d’exercice et un regard extérieur à l’organisation, l’adéquation du collaborateur avec le poste.
Nous réalisons des assessments dans deux cas : une logique de développement individuel (réaliser un bilan pour identifier les axes de développement du collaborateur) ou pour aider à la décision dans le cadre de recrutement.
Afin de garantir l’adéquation poste/ compétences optimale d’un collaborateur au sein de son organisation, l’assessment s’appuie sur l’évaluation des points forts, des axes d’amélioration, des causes de certains dysfonctionnements, de l’aptitude, de la motivation ainsi que du potentiel du participant pour le poste occupé. Une fois l’évaluation réalisée, il devient alors essentiel de définir un plan d’actions individualisé et adapté pour assurer la montée en compétences nécessaire à l’atteinte du niveau attendu sur un poste défini. Mais il reste encore à déterminer dans quelle mesure la personne évaluée sait s’adapter aux situations et aux individus et à lui proposer, par extension, un accompagnement sur-mesure tout au long de son développement personnel.
D’autre part, l’assessment a vocation à faciliter les décisions en termes de recrutement et/ou de mobilité interne. Via une évaluation basée sur la motivation, le potentiel et les aptitudes (points forts et axes d’amélioration) du participant, l’assessment définit ainsi le niveau d’adéquation entre les compétences du candidat (interne ou externe) et l’éventuel futur poste qu’il pourrait occuper. Un retour sur les différents profils évalués est alors transmis aux parties prenantes de l’organisation, leur permettant d’apposer un regard nouveau et alimenté d’éléments complémentaires sur les candidats. C’est alors qu’un plan d’actions sur-mesure peut être mis en place afin d’aligner les compétences du ou des futurs collaborateurs avec leurs nouveaux postes.
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Avant l’assessment, il est nécessaire de réaliser une première phase de cadrage au cours de laquelle un entretien avec le manager du candidat est mené afin de définir les compétences clés du poste et de permettre à toutes les parties prenantes de s’approprier la démarche.
L’assessment peut alors débuter avec l’analyse des compétences comportementales dudit candidat, une analyse se fondant sur trois outils complémentaires : un test de personnalité, des entretiens sur les pratiques quotidiennes ainsi que des mises en situation.
Le test de personnalité, des valeurs et des sources de motivations constitue le socle de l’analyse en tant que principal levier des comportements afin de constater la capacité de la personne à transposer sa personnalité dans un contexte professionnel et à l’adapter aux attentes et aux objectifs du poste et de l’entreprise.
Les échanges, quant à eux, sont réalisés sur la base d’un questionnaire structuré, permettant de recentrer l’analyse sur les compétences clés, en raisonnant sur des pratiques professionnelles en adéquation avec la fonction occupée par le participant.
Les mises en situation (ou jeux de rôles) permettent d’observer concrètement le participant et ainsi de corroborer ou d’ajuster les analyses. Ces exercices mettent notamment en évidence la capacité à gérer une situation sous pression, l’aptitude à l’analyse, la capacité à prendre des décisions, la réactivité, la délégation, etc.
Une fois que l’assessment a été réalisé, il est nécessaire d’analyser les résultats obtenus et d’ainsi définir un plan de développement adapté à la fois aux besoins et contraintes de l’organisation et à ce que la personne est capable de faire évoluer.
Enfin, il convient de réaliser une restitution de ces trois exercices, avec une double-finalité pour le participant : lui permettre de s’approprier le Bilan individuel et de s’inscrire dans une dynamique vertueuse de développement, à la fois en adéquation avec ses ambitions personnelles et avec les attentes de l’organisation.
Attention, plus que les résultats chiffrés, ce sont les messages délivrés qui sont clés en tant que levier du développement individuel : ils doivent donc être adaptés à la fois aux besoins de l’organisation, à ce que la personne est en capacité d’entendre et à ce qu’elle serait en capacité de faire évoluer.
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Le test de personnalité SOSIE 2
Le test SOSIE 2ème génération est un inventaire de personnalité qui permet d’évaluer les motivations, la personnalité et les valeurs d’un individu. Il permet de comprendre sa façon de fonctionner, d’appréhender son poste et son rôle. Il définit sa dynamique, identifie les points de concordance et d’écart avec le poste considéré, et permet d’appréhender les leviers de motivations et d’actions du collaborateur.
L’In-Basket permet d’évaluer les comportements du candidat en zone d’effort et plus particulièrement d’évaluer sa faculté à prioriser ses actions, à décider dans un délai contraint et à prendre des décisions appropriées au regard de ses enjeux, des consignes internes et des normes en vigueur, mais aussi sa faculté à déléguer, son orientation client, etc
Le questionnaire sur la prise de décision permet d’évaluer la capacité du candidat à adresser très concrètement et rapidement les décisions relatives à son activité professionnelle actuelle.
L’exercice du schéma de la vision globale permet d’évaluer la capacité du candidat à comprendre son rôle dans l’organisation et les interactions entre les différents acteurs.
Le candidat est confronté à la représentation sous forme de schéma de l’organisation de son service. À partir de ce même schéma, on lui demande alors d’expliquer certains processus définis préalablement.
Sur la base des compétences-clés identifiées, l’entretien permet de valider la perception qu’a l’individu de chacune de ses compétences.
→ En savoir plus sur les outils utilisés durant un assessment
Pour une grande société d’ingénierie française : Réalisation d’assessments individuels des membres du CODIR, ainsi que de certains de leurs N-1 (35 assessments) dans un objectif de développement des compétences : évaluation des points forts et de leurs axes d’amélioration afin de développer leur posture de manager. Coachings individuels pour certains d’entre eux. Les coachings sont définis en fonction des enjeux de chacun, de ses atouts et de ses axes de développement, pour les aider à mobiliser leurs meilleures ressources pour les mettre en action vers l’objectif de performance souhaité. Coachings individuels (5) à l’issue.
Pour un grand groupe de construction français : Conception de l’assessment center et réalisation des assessments (39) pour la sélection des Managers Responsables d’activité des Centres de Service Partagés Paie. Au-delà de leurs capacités individuelles managériales, l’objectif était d’identifier les managers qui seraient en capacité de porter cette transformation qui impacte l’organisation, le métier, et les outils des collaborateurs. Assessment et coaching de la DRH.
Réalisation de plus de 100 assessments et coachings individuels de managers pour des clients divers aux problématiques variées : développement du potentiel managérial en vue d’une évolution de responsabilité, travail sur des axes spécifiques tels que l’assertivité managériale, la gestion des conflits, la capacité d’affirmation, les relations aux autres, la prise de décision, la prise de risque, le droit à l’erreur, etc.
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