Core model : le core de rêve des DRH

Core model : le core de rêve des DRH

Core model : le core de rêve des DRH
01 Avril 2015
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À quels enjeux répond le choix d’une approche core model ? Comment opérer ce choix ? Quels sont les facteurs clés de succès dans sa mise en place ? Où positionner le curseur entre le global et le local ? Autant de questions que se pose – ou est appelé à se poser un jour – tout DRH de groupe désireux de rationnaliser, optimiser et piloter sa stratégie RH en pleine connaissance de cause.

 

Le core model désigne tout ce qui peut être commun et partagé (processus, règles de gestion, modèle de données, référentiels,…) au travers des systèmes d’information communs aux différents sites ou entités de l’entreprise. L’un de ses principaux objectifs est de faire bénéficier celle-ci, depuis le siège, des outils de consolidation de données et de reporting pour l’ensemble des sites. Modèle global, le core model doit néanmoins prendre en compte au plus près les spécificités de l’entreprise au niveau local : diversité des métiers, envergure des filiales, couvertures géographiques, différences et contraintes légales ou culturelles...

La question des données, de leur nature, de leur quantité, de leur qualité et de leur traitement est au cœur des enjeux du core model.  Définir ce dernier revient en effet à identifier les informations clés qui vont permettre à un groupe de développer une stratégie RH globale en phase avec ses entités locales, en s’appuyant à la fois sur des processus, données et référentiels communs, et des outils informatiques adaptés.

 

Entités et problématiques différentes, pilotage unique

Tout DRH d’un groupe se trouve, un jour ou l’autre, confronté à cette épineuse question : comment piloter les ressources humaines de façon globale et fiable, tout en tenant compte de réalités locales différentes d’un site du groupe à l’autre ? Le core model apporte des réponses en permettant de développer une ossature cohérente et des processus communs à toutes les entités. Dans le cas d’une nouvelle acquisition, il permet aussi d’intégrer l’entité facilement dans le dispositif en place et de la faire bénéficier de l’expertise groupe, tout réduisant le coût de son déploiement.

En résumé, le core model répond aux préoccupations des DRH qui souhaitent :
- développer des processus communs à toutes les entités du groupe,
- définir des données communes tout en tenant compte des spécificités en local pour éviter la multiplication des données et des référentiels,
- s’appuyer sur une méthode pour déterminer la criticité des données existantes,
- s’assurer de la qualité de la maîtrise de la protection des données.

Si le choix d’un core model adapté apporte des réponses efficaces, encore faut-il déterminer ce que sera celui-ci : quelle architecture définir pour une bonne cohérence avec le busines model ? Quel niveau de granularité choisir dans la construction du Core Model ? Quels outils mettre en œuvre pour son déploiement, et avec quels acteurs ? La culture de l’entreprise et ses spécificités doivent être fortement pris en compte en opérant ces choix.

 

Les axes de définition du core model

1) La stratégie : des politiques RH Groupe Glocalisées

Construire une stratégie globale tenant compte des enjeux locaux peut se résumer par ce néologisme : glocaliser. Il convient en effet de définir les politiques RH sur lesquelles les entités doivent converger et celles sur lesquelles elles  ont une  marge de manœuvre.

Par ailleurs, il est indispensable que la Direction des Ressources Humaines et la Direction Financière aient une ligne commune pour mettre en œuvre un contrôle de gestion sociale fiable. Plus généralement, le groupe dans son ensemble doit adopter un minimum de langage commun.

 

2) L’organisation : un centre d’expertise transverse

Un centre d’expertise transverse doit être mis en place afin de : 
- favoriser l’harmonisation des règles et le partage de bonnes pratiques dans l’ensemble du Groupe,
-  faciliter l’accès et l’usage des normes Groupe aux entités locales,
-  permettre la consolidation des besoins par la mise en place d’un centre d’expertise transverse, lien entre les entités et les domaines RH Groupe.

 

3) Les processus : une harmonisation méthodique

L’harmonisation des processus permet de disposer d’une visibilité sur ces derniers et l’organisation de l’ensemble du Groupe.
Parvenir à cette harmonisation implique d’identifier, pour les processus RH clés, les étapes et critères qui doivent être communs à l’ensemble du Groupe et les points de divergence. Le bénéfice pour les collaborateurs est d’être rapidement opérationnels, quel que soit leur entité ou pays d’affectation. Collatéralement, l’harmonisation obtenue constitue un bon levier de marque employeur, sur lequel l’entreprise pourra capitaliser en interne ou dans ses actions de recrutement.

 

4) Les outils : une simplification de l’architecture SIRH

La mise en place d’une architecture adaptée au contexte du Groupe nécessite l’abandon des outils locaux au profit d’outils SIRH et référentiels Groupe communs à toutes les entités. Fiabiliser ces outils et les points d’entrée des données permettra d’améliorer la qualité de celles-ci. Le développement d’un langage commun doit accompagner cette démarche, particulièrement en cas de décentralisation et/ou de divergences.

 

4 clés pour le succès du projet

Déterminer un core model est un projet réellement stratégique pour l’entreprise : un choix inapproprié peut impacter la performance même de celle-ci. La  mise en place d’un core model se fait en général de façon progressive, en fonction du niveau de maturité de l’organisation. Le projet, qui mobilise des ressources importantes sur plusieurs mois, nécessite une gouvernance forte et une méthodologie rigoureuse. Sa réussite passe notamment par le respect de ces 4 fondamentaux : 

 

1) Cadrer le projet

Fixer le scope fonctionnel du projet implique de déterminer  les domaines et  processus RH à intégrer dans le périmètre d’intervention. Il convient aussi de définir en amont les rôles et contributions attendus de chacun des acteurs du projet (Core Model Team, relais en local, contributeurs métiers...) avant le déploiement du plan d’action.
Afin que le projet s’inscrive pleinement dans une démarche stratégique groupe, il est indispensable de nommer des « sponsors » du projet forts, porteurs et fédérateurs : DRH Groupe, direction financière Groupe, directions opérationnelles...

 

2) Impliquer les acteurs

Une équipe projet est constituée de façon à conjuguer expertises métier, vision RH globale et vision opérationnelle des équipes locales qui font part de leurs retours d’expérience. À chaque étape de la mise en place du projet, les managers locaux doivent être impliqués et informés pour tenir leur rôle de relais au sein de leurs entités.

 

3) Optimiser l’existant

Il existe souvent de bonnes pratiques déjà en place dans certaines entités. Il convient d’encourager et de généraliser celles qui sont reproductibles dans ensemble du Groupe.  Des entités pilotes, motrices du déploiement global du core model, seront identifiées en même temps que les éléments prioritaires de celui-ci. Parallèlement, l’adaptation aux dispositifs légaux et règlementaires propres à certaines entités ne doit jamais être perdue de vue.

 

4) Expliquer et communiquer

L’implication et l’adhésion des acteurs au projet supposent une communication forte et continue sur les enjeux et les avantages du core model, mais aussi sur les prises de décisions et leurs impacts au niveau local. La formation de ces acteurs aux nouveaux processus, formalismes et contrôles à mettre en œuvre s’avère elle aussi décisive pour assurer la pérennité du Core Model. Imposer un core model trop riche peut ainsi engendrer  le  risque d’une non-appropriation, voire d’un refus, d’utiliser les outils proposés.

 

Bien étudié et mis en place, le core model est au DRH ce que l’automobile dotée d’un GPS est au voyageur : un moyen efficace pour atteindre des objectifs déterminés, offrant une vision d’ensemble du chemin parcouru et de celui à parcourir. Reste cependant à choisir le « bon véhicule », à même de s’adapter aux spécificités des terrains rencontrés. Le consensus sur les données communes indispensables et obligatoires, l’utilisation d’un langage commun et le partage de règles pour la gestion administrative ne doivent pas être perçus comme des contraintes ou des rigidités ; ces éléments constituent au contraire le cadre indispensable à la performance d’un core model souple, adaptable, et d’autant plus performant.

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