Gestion des talents : un problème bien posé est déjà à moitié résolu

Gestion des talents : un problème bien posé est déjà à moitié résolu

22 Septembre 2014
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Parler de talent pour l’entreprise (dans le sens de collaborateur doté d’un talent opérationnel) peut désigner deux types de cibles : les talents externes, que l'entreprise souhaite attirer, et les talents internes sur lesquels elle désire capitaliser et/ou investir. Les seconds constituent un enjeu d’autant plus majeur aujourd’hui que les perspectives économiques limitent les recrutements.
Or, si les entreprises rivalisent pour trouver des talents, force est de constater que ce terme n’a pas la même signification d’une entreprise à l’autre.  Aujourd’hui, le prestige des diplômes obtenus ne suffit plus à ouvrir les portes sur les postes à responsabilité. En effet, dans un contexte de plus en plus mouvant et évolutif, quid de la compétitivité et de la dimension différenciante des entreprises si leurs cadres stratégiques ont tous la même pensée élitiste, les mêmes références et les mêmes réseaux ? En d’autres termes, qu’est-ce aujourd’hui qu’un talent en entreprise ? Avec quels critères  l’identifier et dans quel but ? Retour sur ces fondamentaux.

 

Quelle est la définition d’un talent au sein de l’entreprise ?

Qui définit, au sein de l’entreprise, ce qu’est un talent ? S’agit-il de la Direction générale, des RRH, des responsables des départements clés ? Quel que soit le cas de figure, il est important de savoir si cette définition est partagée par toutes les personnes jouant un rôle dans l’identification et la gestion des talents dans l’entreprise.

Il y a des managers qui considèrent que le talent est une question de compétence, d’autres qu’il s’agit avant tout de performance (individuelle), or ces deux notions sont très différentes.  Certes, on comprend aisément que la première apparaisse cruciale dans des secteurs comme le fiscal ou le juridique, et que la seconde semble plus importante  dans le domaine commercial. Mais si la compétence d’un collaborateur ne peut a priori que croitre au fil du temps, la performance est, elle, une donnée variable. Cet exemple illustre toute la difficulté qu’il y a à donner une définition universelle du talent en entreprise. La réalité est qu’une personne peut être identifiée comme un talent dans une entreprise, ce qui ne serait pas forcement le cas dans une autre pour diverses raisons sur lesquelles nous allons revenir.

Une fois la définition de talents partagée et validée, deux courants de pensée se distinguent en ce qui concerne la communication autour de la gestion des talents.  Le premier consiste à ne pas communiquer sur le sujet, afin d’éviter :

  •  un sentiment de frustration chez les collaborateurs non détectés comme talents ;
  •  un gonflement des égos chez les collaborateurs identifiés comme tels, pouvant susciter de leur part des attentes irréalistes ;
  •  un climat favorisant davantage  l’individualisme que l’esprit d’équipe.

Le second courant fait le choix de la transparence en portant les critères de sélection à la connaissance de l’ensemble des collaborateurs : vous avez démontré tel niveau de capacité ou de performance, vous manifestez une volonté de croître, vous êtes alors identifié comme talent. Cette communication répond alors à deux objectifs :

  •  créer une émulation positive,
  • clarifier les critères d’éligibilité.

 

Quels critères retenir pour identifier et détecter les talents ?

Chaque entreprise est différente de par son histoire, sa situation, ses objectifs, sa population, etc. Dès lors, on comprend que de nombreux critères puissent intervenir, en fonction de l’Entreprise, pour détecter les talents. Pour déterminer ces critères, corréler les pratiques et la situation de l’entreprise avec ses objectifs est indispensable.

Au-delà des notions de compétence et de performance déjà citées, un collaborateur de talent ne peut-il être par exemple celui qui, pourtant moins performant que d’autres, saura tirer l’ensemble d’une équipe vers le haut et ainsi participer activement à l’essor de son entreprise ?  Compétence, performance, leadership donc, mais aussi maîtrise, appétence ou potentiel, il convient de définir les critères en prenant en compte le regard de chacun des différents acteurs de la gestion des talents.  Il est alors possible de construire une « matrice de talent » des collaborateurs, incluant un certain nombre de critères qui sont cumulés et pondérés pour aboutir à une note globale. Celle-ci constitue un bon outil pour identifier et niveler les talents dans l’entreprise. 

Plus généralement, il n’existe pas à proprement parler de « boite à outils » ou de recette infaillible dans l’établissement des critères, car tout dépend du positionnement, de la situation et de la population de l’entreprise. Il est donc toujours intéressant d’inclure le management de 1er niveau et le management intermédiaire afin que les critères retenus répondent au plus près aux attentes et aux réalités du terrain.

À quelle fin détecter et gérer les talents ?

Cette finalité s’apprécie en fonction de plusieurs éléments caractéristiques de l’entreprise :

  • sa population : son niveau global de maîtrise des compétences, ses compétences techniques et comportementales différenciantes, etc.
  • son contexte : croissance, décroissance, fusion, expansion, etc.
  • ses objectifs, qui découlent plus ou moins directement de son contexte : conquérir de nouvelles parts de marché, besoin de nouveaux profils, etc.

Bien conduite, la politique de gestion des talents doit s’intégrer dans la culture et les valeurs qui ont fait le succès de l’entreprise. Outil stratégique, la gestion des talents exige surtout de relier étroitement les critères de détection desdits talents et les objectifs de l’entreprise. À l’évidence, une entreprise en croissance ne recherche pas, ou ne souhaite pas valoriser, les mêmes talents qu’une entreprise en décroissance.

L’entreprise n’est jamais figée, car l’immobilisme la condamnerait, à plus ou moins brève échéance, à n’être plus adaptée à ses marchés et aux demandes de ses clients. Aujourd’hui plus que jamais, la gestion des talents s’inscrit donc dans la dynamique de l’entreprise. Ainsi la notion de talent est-elle forcément évolutive, comme le sont les critères permettant de la définir.
A titre d’exemple, une entreprise dotée d’ingénieurs d’un très bon niveau sur des compétences techniques et sur d’autres critères éprouvés jusque-là peut se trouver, de par l’évolution de son activité, en manque de  compétences comportementales différentes. Même s’il n’existe pas de règle immuable, tout projet ayant une dimension susceptible d’impacter significativement l’entreprise engendre souvent une modification des critères de détection des talents.

 

Depuis le début des années 90, la gestion des talents a accompagné l’évolution conjointe du travail et de l’entreprise. Quelle que soit l’évolution législative dans ces domaines, il conviendra toujours de se poser les mêmes questions sur la définition des talents, leur détection et la finalité de la politique de l’entreprise dans ce domaine. Comment gérer concrètement ces talents au moyen d’outils RH modernes et performants constitue une autre question, qui fera l’objet d’un nouvel article. Reste que favoriser une réflexion récurrente sur les talents, la porter et la décliner en actions pour servir au mieux les objectifs de l’entreprise est l’affaire de tout DRH… de talent.

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