Le DRH, indispensable moteur de la modernisation de l’appareil public

Le DRH, indispensable moteur de la modernisation de l’appareil public

05 Novembre 2014
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La réduction de la dépense est aujourd’hui sur toutes les lèvres, particulièrement quand on parle de modernisation de l’action publique. Pourtant, pratiquer la « chasse aux économies », si utile soit-elle, ne saurait être en soi l’objectif de la transformation d’un secteur en charge de missions qui influent sur le quotidien de tous les citoyens !

Quelle doit être la place de l’État dans une société moderne ? Quels sont les vrais enjeux de la modernisation du secteur public pour les citoyens ? Et surtout, comment susciter alors l’adhésion des fonctionnaires ? Des questions qu’il convient de se poser aujourd’hui pour déterminer le nouveau rôle que joueront, demain, les DRH du secteur public.

Réduire la dépense, une obligation et non un objectif

Les clichés sur la fonction publique sont à la fois nombreux et tenaces. À l’heure où la recherche d’économies et le choc de simplification font les gros titres de l’actualité, le cliché en vogue est d’affirmer que les fonctionnaires rejettent la transformation. Deux raisons enjoignent de combattre cette idée reçue.
La première est que ni nos retours d’expérience, ni une quelconque étude sérieuse ne confirment un rejet de la part des fonctionnaires de la modernisation de leur administration, de leur établissement ou de leur collectivité… quand elle est expliquée !
La seconde est que les fonctionnaires représentent un capital humain riche, unique, apte au mouvement, qu’il convient de valoriser pour réussir cette transformation.
À l’instar de ce qui se produit dans le secteur privé, l’une des pistes consiste alors à donner au DRH sa juste place dans ce processus de transformation.
Encore faut-il, pour cela, s’interroger sérieusement sur le pourquoi de la modernisation du secteur public, et lui donner du sens. 

Dans ce domaine, si la réduction de la dépense publique et la quête d’efficience ne peuvent être écartées, il apparait rapidement qu’elle ne saurait être un objectif stimulant et mobilisateur, dans le processus de transformation engagé. Car travailler sur la réduction des coûts réclame préalablement de réfléchir à ce que l’Etat veut être demain, dans une économie moderne et puissante (comme le revendique la France), au risque sinon de ne s’échiner que sur le volet productivité de l’usine à services publics.

Moderniser les organisations publiques, pour quoi faire ?

Les enjeux touchant au rôle et aux missions des organisations publiques ont le plus souvent été posés et débattus sous couvert de contrainte (voire de coupe) budgétaire, qui plus est à l’échelle nationale (avec en toile de fond la sauvegarde des comptes de la nation).
La question fondamentale est en fait celle-ci : transformer, oui, mais pour quoi faire ? Quelle place, en termes de missions, services et solutions, l’État doit il occuper dans la société et l’économie françaises ?
Des réponses apportées à ces questions découlent en même temps :

  • l’adhésion des fonctionnaires à la transformation,
  • la compréhension, par le grand public, de cette mue nécessaire.

Les réponses sont à rechercher sur le terrain, chez chacun des acteurs : ministères, opérateurs, agences, collectivités, autorités administratives…. Au fil du temps, leurs missions se sont enrichies, sédimentées par les usages, sans réelle réflexion sur la cohérence et la lisibilité de leur périmètre.

Cette réflexion ne peut se conduire sans coordonner et faire participer à la fois 
les citoyens, usagers quotidiens de services publics et les fonctionnaires, fournisseurs de ces prestations et solutions.
Le digital permet aujourd’hui d’interroger les consommateurs de services publics sur leur « expérience client », de les faire contribuer plus directement à l’évolution. Nous y reviendrons dans un prochain article.
Les fonctionnaires quant à eux doivent être consultés et embarqués : parce qu’ils seront les agents de la transformation, mais aussi parce qu’ils ont une connaissance terrain précieuse des bonnes et mauvaises pratiques.  Les organisations syndicales ne sont pas à négliger, elles sont souvent lucides sur les fragilités des environnements de travail qu’elles représentent.

On comprend alors aisément que pour aider à définir, et surtout faire partager la nouvelle ambition, le DRH public aura une responsabilité clé.

Le DRH au cœur de la transformation des organisations

Les DRH de la sphère publique couvrent des périmètres d’actions qui peuvent être très différents. Alors que les administrations publiques sont des opérateurs de services, qui mobilisent beaucoup de capital humain, le rôle du DRH sera décisif sur plusieurs plans :

  • organisation : une fois la stratégie et l’ambition déterminées, le DRH public doit prendre une part active à la modernisation. Idéalement, c’est à lui que revient de piloter l’évolution de la nouvelle organisation vers la cible définie ;
  • conditions de travail : il doit également définir les nouveaux modes opératoires, les nouvelles façons de travailler, les modes de reconnaissance ;
  • qualité de l’environnement de travail : dans une organisation qui bouge, avec les incertitudes que cela suppose, le DRH public doit apporter une grande attention à l’aménagement de l’espace de travail. Traduction visuelle tangible du changement en cours, cet aménagement doit refléter l’esprit de la démarche de modernisation, servir celle-ci. Notre DRH agira ainsi plus directement sur les facteurs de motivation et de mobilisation ; 
  • gestion des talents : il apparait crucial d’identifier ceux qui vont porter la modernisation et de favoriser leur mobilité, leur évolution, etc. Certains DRH publics prennent conscience de l’urgence à agir sur ces questions, communes dans le secteur privé, de « talents » ou de « hauts potentiels ».  Or il est important que la DRH fournisse et entretienne un vivier de talents pour porter la transformation.

Hier encore, le DRH public était très centré, dans l’exercice de sa fonction, sur la gestion administrative, opérationnelle et sécurisée sur le plan réglementaire du personnel. Une large partie de son temps reste dédiée à la gestion du dialogue social avec les instances représentatives du personnel.... Autant de figures imposées dans la sphère publique.

Aujourd’hui, on observe un déséquilibre persistant entre les missions du DRH public et celles du DRH privé sur des questions comme le recrutement, la formation, la mobilité ou la gestion des talents. Le DRH public se muscle et se fortifie petit à petit sur ces nouveaux sujets.

Passer d’un rôle qui sécurise son employeur sur les aspects RH à un rôle qui le dynamise sur les aspects managériaux est le défi des DRH publics pour contribuer, demain, de façon décisive, à la modernisation de la sphère publique toute entière.

Loïc Jouenne

 

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