Des hauts potentiels difficiles à intégrer
Pour conserver les collaborateurs à haut potentiel, la sagesse conventionnelle est trompeusement simple: il faut les identifier, les développer, et favoriser l’émergence de leurs talents. En accordant une attention particulière aux personnes les meilleures, celles-ci resteront dans l’entreprise et finiront par émerger en tant que dirigeants clés. Mais traduire cela en actions est souvent beaucoup plus difficile. De nombreuses entreprises ont du mal à garder leurs meilleurs employés, en dépit des investissements réalisés dans la gestion des talents. Une étude réalisée en 2011 par le Corporate Executive Board a indiqué que « 25% des employés identifiés comme hauts potentiels par leur employeur indiquent avoir l’intention de quitter leur entreprise actuelle dans l’année, contre seulement 10% en 2006 ». Par ailleurs l’étude a également montré que 40% des mobilités internes des collaborateurs à haut potentiels se sont soldées par un échec.
Ainsi, malgré l’accent mis sur la fidélisation des hauts potentiels, pourquoi les organisations ont-elles autant de mal à concrétiser ces actions ?
Ron Arkenas suggère dans son article deux raisons pouvant l’expliquer :
. Un certain malaise avec la différenciation: Afin d’identifier les hauts potentiels, les collaborateurs ont besoin d’être distingués les uns des autres. Il avance un constat souvent vérifié comme quoi les managers n’apprécient guère différencier leurs collaborateurs et préfèrent gérer leurs collaborateurs de manière identique, se gardant dans ce cas d’adopter des modes de management différents selon les niveaux de performance de leurs collaborateurs. En conséquence, certains collaborateurs peuvent parfois à tort être identifiés comme «à haut potentiel», simplement car les managers ne souhaiteraient par les différencier de collaborateurs plus performants. A l’inverse, certains talents ne seraient pas correctement identifiés car les managers ne souhaiteraient pas créer un malaise en ayant différentié leurs collaborateurs en fonction de leur performance. Les managers préfèreraient éviter de déclarer les hauts potentiels qui le sont, par crainte de heurter la sensibilité de ceux qui n’ont pas été identifiés comme tels.
. La deuxième raison avancée est un certain malaise avec un dialogue favorisant le développement des hauts potentiels: Même si les hauts potentiels sont identifiés correctement, les amener à un niveau supérieur exige un dialogue continuel et complexe. Les managers ont souvent besoin d’agilité, d’un certain sens du challenge et surtout doivent coacher leurs collaborateurs à haut potentiel et s’assurer que les missions qu’ils leur confient les pousseront bien au-delà de leur zone de confort. Pour ce faire, ils doivent travailler en lien avec les dirigeants et les départements des ressources humaines afin de clarifier les évaluations, d’identifier les opportunités de carrière, et de coordonner les mouvements possibles. Sans ce dialogue multidimensionnel, les managers ont tendance à retenir leurs collaborateurs à fort potentiel, au lieu de les aider à se développer et à encore progresser. Un haut-potentiel pourra alors interpréter les attitudes de son manager comme un manque de soutien de l’entreprise et sera enclin à chercher de nouvelles opportunités ailleurs.
Un mode de management différent
Malheureusement, s’engager dans un dialogue favorisant le développement des hauts potentiels est bien étranger à de nombreux managers et peut causer tout autant d’anxiété, que la nécessité de différencier les collaborateurs les uns des autres. La plupart des managers tenteront d’éviter les discussions de coaching, en particulier avec les collaborateurs qui ont plus de potentiel qu’eux même.
Pris ensemble, ces deux malaises jumeaux de différenciation et de dialogue favorisant le développement entravent les programmes de développement des hauts potentiels, même lorsque les dirigeants et les ressources humaines fournissent un travail de qualité en termes de centralisation des évaluations, des opportunités de mobilité et de programmes de formation. Ces deux raisons peuvent en partie expliquer pourquoi tant d’entreprises ayant identifié des hauts potentiels n’arrivent pas à les retenir.
Identifier pour fidéliser
Pour augmenter les chances de succès des programmes d’identification, de développement et de fidélisation des talents, les dirigeants doivent non seulement se concentrer sur les programmes d’identification des collaborateurs à fort potentiel, mais aussi veiller à prévenir les inquiétudes sous-jacentes des managers qui doivent les développer et les fidéliser. Une manière de répondre à ces inquiétudes est de demander à ce que les managers servent de mentor à un haut potentiel de leur propre équipe. Non seulement cette approche est profitable pour les employés identifiés à court terme, mais cela renforce également les managers dans leur capacité à différencier leurs collaborateurs selon la performance et à adopter la même démarche de dialogue favorisant le développement. Le mentor est dans ce cas tout autant gagnant que le mentoré.