Neurosciences, apprentissage et montée en compétence

Neurosciences, apprentissage et montée en compétence

Neurosciences apprentissage développement des compétences
19 Mai 2015
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Les neurosciences, et plus particulièrement les neurosciences cognitives, soulèvent un intérêt croissant. Les progrès des connaissances dans ce domaine incitent à se reposer la question de leur application au monde du travail et de l’entreprise. Que peuvent apporter, aujourd’hui, les neurosciences à la fonction RH ?  Peut-on passer des convictions acquises empiriquement par les DRH à la force de la preuve scientifique ?

 

Jeudi 9 avril dernier, convictionsRH accueillait dans ses locaux, de 9h à 12h30, l’atelier n°2 de l’Observatoire Global Talent 2015. La première partie de cette matinée fut consacrée à l’intervention de Bernadette Lecerf Thomas, superviseur et formatrice, à l’occasion de la sortie de son ouvrage Activer les talents avec les neurosciences (éditions Pearson – Village Mondial).

Interviewée par Patrick Plein, Président de l’OGT, DRH&DD de Vinci Concessions, l’auteure a évoqué les récents développements dans le domaine des neurosciences et présenté des schémas permettant de voir ce que sont les systèmes perceptifs, les mémoires, ce qui donne de la valeur, etc. L’apprentissage étant la thématique de l’atelier, deux grands axes ont ensuite été abordés : la nécessité d’apprendre à désapprendre et les façons d’y parvenir, et le collectif en tant que  « booster » de la montée en compétences.

 

Apprendre à désapprendre

L’enjeu de la montée en compétences est que, pour apprendre, il faut apprendre à désapprendre. Il existe schématiquement 4 façons d’apprendre :

  • le mimétisme,
  • les instructions venant d’autrui,
  • l’apprentissage par essai/erreur (qui est pour le cerveau, selon Bernadette Lecerf Thomas, la meilleure façon d’apprendre),
  • la résistance aux routines cognitives.

Ce dernier point signifie apprendre à résister à son propre cerveau. Si l’on sait quelles sont les perturbations émotionnelles et cognitives que l’on doit gérer, il est possible d’apprendre à les gérer mieux. L’auteur Olivier Houdé est cité pour son ouvrage sur ce thème, Apprendre à résister. Notre cerveau doit survivre et transmettre ses gènes. Il y a transformation anatomique pour chaque élément mémorisée, aussi chaque cerveau est-il le reflet de la mémoire qui s’est constituée au fil du temps. Parce que nous sommes tous différents, le cerveau de chacun se fabrique en fonction de nos expériences, de nos chocs émotionnels propres.

Par la suite, on s’est aperçu que les neurones s’organisaient en réseau pour  créer des formes, des représentations, permettant de construire des automatismes. Une codification de représentation des objets, des visages, s’est développée. Ce sont des routines.

Bernadette Lecerf Thomas a présenté un circuit pour ces routines cognitives. Deux types de circuits se distinguent :

  • un circuit pour les routines cognitives, très rapide ;
  • un circuit pour aborder la nouveauté. Celui-ci, plus lent, plus laborieux, demande un effort pour activer des réseaux de neurones moins utilisés et inhiber un réseau de neurones performants.

Quand on parle de changement, de transformation ou d’apprentissage, il s’agit d’inhiber certains neurones et d’en solliciter d’autres, sous peine de voir les routines cognitives l’emporter. Être armé pour le changement nécessite donc de connaître et comprendre le processus d’apprentissage. 
Pour désapprendre, il convient de changer de perceptions. Il faut également changer de système de valorisation, c’est-à-dire accepter des perturbations émotionnelles, mais regarder parallèlement le gain en ayant transformé sa représentation. Dans tout changement de représentation, il existe des gains et des pertes. Il est aussi nécessaire d’apprendre à déplacer son attention sur de nouveaux critères, se donner de nouveaux objectifs, et donc de nouvelles motivations.

Apprendre à désapprendre n’est pas, en soi, une idée neuve, mais l’on dispose aujourd’hui des éléments permettant de comprendre, anatomiquement, ce qui se produit pour y parvenir. Ceci permet de restreindre la peur du changement. De fait, une personne qui a peur n’apprend pas, c’est un phénomène chimique (le cortisol, hormone sécrétée par le cortex, provoque la destruction de ramifications neuronales).  Se mettre délibérément dans une logique de désapprentissage en sachant ce qu’elle implique permet d’amoindrir la peur tout en gagnant en désir, en motivation.  Apprendre à désapprendre permet donc une montée en compétences facilitée, avec une souffrance moindre.

 

La puissance du collectif

Les neurosciences semblent confirmer ce que de nombreux DRH savent empiriquement : le collectif est un booster de la montée en compétences.
Inventer ensemble, collectivement, transforme le cerveau. Le faire de façon structurée permet de parvenir à un meilleur résultat. Il s’agit d’apprendre dans ses interactions avec l’environnement.

Bernadette Lecerf Thomas a présenté un modèle de son cru permettant de structurer le travail de la représentation des modes de collaboration et d’actions d’une équipe. Celui-ci ne vise pas à expliquer à des équipes en place qu’elles travaillent mal, mais que le contexte a changé et qu’il existe aujourd’hui de nouvelles ressources. Pour toute démarche de conduite de changement, il convient donc d’expliquer qu’il existe deux polarités qui sont :

  • de nouveaux enjeux,
  • de nouveaux moyens.

Pour donner du sens et des moyens, ces derniers ne représentant d’ailleurs pas forcément un coût important, le modèle distingue 6 axes à travailler, qui sont tous nécessairement en interaction :

  • la vision : collaborer sur une représentation du futur, en permettant aux personnes concernées de faire un lien entre leurs missions et leur relation au futur. Ceci implique des pertes et des gains au niveau des représentations.
  • le projet : il s’agit de construire le projet ensemble, collectivement.
  • la cohésion : elle fait appel à des mécanismes liés aux neurosciences. Il s’agit de travailler pour se connaître, d’accepter les différences (MBTI, process communication,…), de comprendre les réactions émotionnelles des autres. C’est une interaction productive (team building).
  • le leadership : il est nécessaire pour transformer également l’interaction avec le système, avec l’environnement.  Autrement dit, influer sur la transformation du processus.
  • l’ouverture : pratiquement, elle désigne ici le fait de sortir, de se nourrir d’informations extérieures, et pour cela de s’ouvrir aux autres.
  • la motivation : le but est de mettre en perspective ce qui a du sens pour les personnes et ce qui a du sens pour l’entreprise. Chaque individu doit être en mesure d’articuler son projet individuel avec le projet collectif. L’accumbens limbique génère une satisfaction en libérant de la dopamine, ce qui donne un sentiment de satisfaction. Il s’agit en quelque sorte d’une « zone de récompense » qui crée un état d’esprit motivé.

Ce modèle peut être utilisé dans l’entreprise, où il tiendra lieu de support de compréhension, de guide pour construire des transformations. Il convient de travailler sur tous les champs précités. La crise peut, à certains égards, représenter une opportunité pour le faire. 

 

Ainsi que l’a montré l’intervention de Bernadette Lecerf Thomas, les récentes avancées dans le domaine des neurosciences permettent d’apporter un éclairage sur ce qui se produit anatomiquement – voire chimiquement – chez une personne confrontée au changement dans l’entreprise, et donc à de nouveaux apprentissages. Beaucoup reste à découvrir, mais il existe des éléments tangibles susceptibles d’épauler les RH dans leur approche de la conduite de changement et de la pédagogie à déployer. La seconde partie de la matinée fut animée par un débat entre différents experts également riche d’enseignements pour les DRH, par exemple dans le domaine de l’évaluation des candidats. Ces interventions feront l’objet d’un prochain article.

 

D’autres ateliers et conférences de ce type sont régulièrement organisés. N’hésitez pas à consulter nos actualités sur notre site.

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