Passée la période morose et de stupéfaction liée à la crise sanitaire, il est grand temps aujourd’hui de se réenchanter voire de se réinventer et de faire de cette période une opportunité d’évolution !
Après la crise que nous avons traversée – marquée par une forte adaptabilité/agilité de tous, nous sommes, depuis quelques semaines, rentrés dans une phase hybride où une partie des collaborateurs sont à distance, d’autres sur site et où, surtout, les vertus du travail à distance 2 à 3 jours par semaine semblent être portées aux nues. Mais qu’en est-il pour le manager qui évolue dans cette zone de flou, attendant pour certains le retour à la « normal » ou au « new normal » comme il serait plus juste de le qualifier – avec des règles du jeu qu’il reste à redéfinir ?
Comme toute crise, la situation vécue constitue un accélérateur – soit d’un effet mortifère, soit d’une opportunité d’évolutions. En termes de travail à distance, elle nous a permis de gagner 5 à 10 ans là où de nombreuses entreprises restaient frileuses, ou accordaient le télétravail au collaborateur comme une « récompense », dont il pouvait bénéficier avec parcimonie.
Aujourd’hui, et même s’il est encore tôt pour prendre toutes les mesures de cette crise, nous voyons émerger de nouvelles tendances.
Le « Care management »
Le Care Management vise à mettre le collaborateur au centre des préoccupations – notamment quand on sait que pour 80% des salariés, le bien être au travail est un enjeu prioritaire. Le manager ne serait plus aujourd’hui “que” le pilote de ses équipes, mais il serait davantage attendu comme une forme de « serviteur leader », à disposition des besoins de ses subordonnées, garant du lien (contact, échange, communication), du rythme (réactivité, disponibilité) et du cadre global (confiance, autonomie).
Le manager serait donc en charge de prendre le pouls de ses équipes plus régulièrement, via des baromètres réguliers pour recueillir leurs besoins, mais aussi leurs attentes et pouvoir y apporter les éléments de réponses. On le sait bien, pour que « les choses soient comprises, elles doivent être répétées sept fois… » la crise est donc une très belle opportunité de mettre en place un management structuré : c’est la crise, donc il faut communiquer !
La flexibilité
D’après une étude Ifop, 82% des collaborateurs souhaitent poursuivre le télétravail au moins une fois par semaine – une tendance forte quand on sait que seuls 20% y avaient goûté jusque là. Au titre des arguments mis en avant, une plus grande responsabilisation et autonomie, tout ceci dans le cadre défini par le manager. Un nouveau casse-tête pour ceux-ci qui doivent réinterroger leurs modes de fonctionnement pour organiser le travail de leurs équipes et qui doivent, surtout, faire « sauter les verrous culturels » liés à la prétendue absence de maîtrise de ne plus avoir leurs collaborateurs « sous les yeux ».
Un nouveau modèle qui oblige à trouver la bonne distance entre l’expression de besoins singuliers et la nécessité de continuer à exercer un pilotage de l’activité de l’équipe. Un nouveau modèle qu’il faut bel et bien réinventer, notamment pour la gestion de l’hybridité qui mêle collaborateurs à distance et au bureau. Si le tout digital a été possible pendant la période de confinement, qu’en est-il pour l’animation d’un point d’équipe mi- distanciel, mi-physique ?
Enfin, parce que le « manager intuitif peut devenir moins bien quand il est en distanciel », il sera nécessaire de les armer sur les compétences du télétravailleur performant. Si certains points sont attendus (à qui demander les informations, quel est le degré d’autonomie constaté…), certaines compétences sont plus inattendues : il s’agit notamment d’accompagner le collaborateur sur le développement de l’empathie et la capacité à comprendre autrui, ainsi que sur l’autopromotion ou la capacité à faire connaître ses réalisations. Un nouvel enjeu qui risque de s’accélérer si l’envie du « total flex » s’affole – la durée de travail, les congés, les modalités de rémunération pourraient être interrogées voire changées au regard du besoin d’individualisation des parcours.
La quête de sens
Avec les repères habituels de l’engagement bouleversés, c’est plus que jamais l’occasion de capitaliser sur la raison d’être et les valeurs de l’entreprise comme vecteur de ré-engagement. Selon une étude Ifop, 31% des salariés attendent que l’entreprise donne plus de sens à leur activité. La crise sanitaire ayant mis l’accent sur quelques emplois qualifiés de « prioritaires » pour la survie de la nation, versus d’autres qui n’ont pas fait partie des plans de continuité d’activité, voire qui ont été qualifiées de « bullshit jobs ». Rien d’étonnant à ce que les collaborateurs s’interrogent sur leur rapport au travail et à la valeur créée ou encore, à ce que l’on observe l’émergence de « Chief Meaning Officer » – après l’ère du chief Happiness Officer.
Il semble aujourd’hui primordial de les accompagner à retrouver le sens de leur propre contribution au sein de l’entreprise, de partager la vision des valeurs et de la manière dont on contribue à sa réussite…autant d’enjeux que le manager devra relever pour réengager durablement ses équipes.
Si les organisations font face à de nouveaux défis, il n’en reste que les managers, fers de lance de ces structures, sont aux premières loges, acteurs mais aussi spectateurs de ces évolutions. Les prochains mois risquent d’être marqués par une crise économique et sociale qui verra poindre plans sociaux, réorganisations, fusions, adaptations des équipes et des modes de travail… Autant d’enjeux qui mettront le manager lui-même en tension. Car, si les organisations devront les associer pour définir un nouveau rapport au travail, au lieu ou encore au temps, il sera également nécessaire de les accompagner pour permettre leur mue dans le nouveau rôle qui sera le leur – et qui reste encore, pour partie, à définir. Au final, à nouvelle ère ou à « new normal », va s’adjoindre l’avènement d’un nouveau manager. Alvin Toffler disait que « l’illettré du XXIème siècle n’est pas celui qui ne sait ni lire ni écrire, mais celui qui ne sait pas apprendre, désapprendre, réapprendre », accompagnons et appuyons individuellement et collectivement nos managers pour éviter l’émergence d’une génération d’illettrés sacrifiés.
