Depuis la loi de cohésion sociale de 2005, les entreprises de plus de 300 salariés sont légalement tenues de négocier, tous les trois ans, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Au-delà de cette obligation légale, cette GPEC peut représenter un outil puissant pour tenir le cap en période de crise. Parce que les entreprises dotées des meilleures compétences résistent mieux, parce que celles qui auront développé à l’avance les compétences nécessaires seront prêtes à l’offensive le moment venu, une GPEC bien pensée est indispensable dans un contexte économique tendu. Outil de pilotage et d’anticipation, elle implique une démarche prospective et participative qui la rend difficile à mettre en œuvre, mais lui donne tout son sens et toute son utilité.
Diriger c’est prévoir… et susciter l’espoir
Si embaucher, licencier ou mettre en retraite des collaborateurs permet à un instant T d’assurer l’adéquation entre les ressources et les besoins de l’entreprise, ce ne sont là que des adaptations immédiates qui ne sécurisent en rien l’avenir de celle-ci. Dès lors que l’on se projette dans le futur, il convient d’anticiper les conséquences quantitatives et qualitatives sur les ressources humaines des mutations technologiques et économiques en cours et à venir. Ne pas le faire, c’est subir le changement, ou ne réagir que lorsque celui-ci se sera produit, avec forcément un temps de retard sur la concurrence.
Il n’existe pas de « GPEC de crise » ou de GPEC prête à l’emploi en période de conjoncture défavorable, tout simplement parce que les entreprises ne sont pas toutes impactées par la crise de la même façon. Certaines ont vu leur activité baisser si abruptement qu’elles sont déjà dans une situation critique, d’autres luttent pied à pied pour survivre sur des marchés toujours plus réduits et mouvants… D’autres enfin, sans être en danger immédiat, s’interrogent sur ce que leur réserve le monde économique de demain. Y aura-t-il réellement un après-crise « comme avant », c’est à dire un retour aux taux de croissance que l’on a pu connaître avant 2008 ? Prévoir ce que sera le monde dans quelques années pour s’y préparer et s’y adapter représente un défi gigantesque, et la GPEC ne peut clairement pas y répondre. En revanche, disposer demain des talents nécessaires pour occuper les postes en fonction du niveau d’activité (et des changements que connait celle-ci) est l’un des objectifs essentiels de la fonction RH : la GPEC est incontournable.
De plus, quel que soit notre optimisme ou notre pessimisme sur l’après-crise, l’espoir est nécessaire pour avancer. Il s’agit donc, pour donner des signes d’espoir et démontrer une volonté d’aller de l’avant, de mobiliser les équipes sur les défis d’avenir identifiables. Dans des secteurs comme l’industrie, par exemple, les changements à venir sont en grande partie connus car ils ne feront qu’accentuer une tendance forte : la robotisation et l’informatisation, qui ne cessent de modifier les métiers et les conditions de travail. Observons en passant que, d’après les meilleurs experts américains, 80% des tâches accomplies par des salariés pourraient aujourd’hui l’être par des machines, y compris dans des secteurs comme le juridique ou la comptabilité !
Souplesse, intuition et pragmatisme
Dans beaucoup d’autres secteurs, en revanche, l’élaboration d’une GPEC performante bute sur l’absence de tendances nettes et fiables. Les DRH doivent donc faire preuve de souplesse et d’intuition, et surtout travailler sur plusieurs scénarios possibles. Faute de données, les incertitudes favorisent donc une approche « qualitative » de la GPEC.
Gagner en compétitivité et en flexibilité est l’un des enjeux majeurs de toutes les entreprises, et la GPEC y contribue directement en période de turbulences. De grands groupes industriels y ont ainsi recours pour se séparer d’une partie de leurs effectifs en évitant un plan social. Renault en offre un bon exemple qui, dès 2011, a beaucoup investit dans une GPEC dynamique. Signée par les syndicats CFE-CGC, CFDT, CFTC et FO, la GPEC du constructeur comprend tout un ensemble de mesures visant à accroître la flexibilité et la mobilité : prêt de main d’œuvre à une entreprise extérieure, prime au départ en cas de démission pour un emploi à l’extérieur, reconversion professionnelle, congés sabbatiques ou de création d’entreprise, etc. D’autres dispositions récentes, telles le compte de Pénibilité, vont aussi permettre des départs en retraite anticipés dans un certain nombre de secteurs.
Plus généralement, la GPEC fait entrer dans une logique où, malgré des incertitudes qui demeurent, le gain en flexibilité et en réactivité libère des conséquences anxiogènes du changement. Bien entendu, elle ne constitue pas un antidote aux plans sociaux et restructurations. Mais, comme le soulignait en 2013 dans Le Parisien Patrick Gilbert, professeur à l’IAE de Paris, elle favorise « l’idée d’un partage de responsabilités entre les employeurs et salariés sur le devenir des emplois », en armant les salariés en termes de formation et de mobilité.
Il est important, enfin, de ne pas oublier que la mise en place d’une GEPC en période de crise nécessite un solide accompagnement en communication pour n’être pas mal perçue ou interprétée par les collaborateurs. Cette précaution prise, la GPEC permet alors de sortir d’une gestion à court terme pour inventer l’avenir de l’entreprise avec le minimum de sérénité nécessaire. Elle représente, en même temps, un outil précieux pour éviter que l’image employeur et l’image corporate de l’entreprise ne soient affectées par un plan social conséquent, lequel impacte souvent très négativement la perception d’une entreprise et de ses marques.
Il est nécessaire pour l’entreprise, en temps de crise ou d’incertitudes marquées, de se recentrer sur ce qui va lui permettre de passer le cap : la GPEC est l’un des moyens pour y parvenir. Véritable outil de pilotage RH et d’anticipation, elle permet aussi d’engager et de mobiliser les équipes autour d’un projet structurant, d’impliquer la hiérarchie et l’ensemble des collaborateurs. Les bénéfices d’une GPEC performante sont d’autant plus nombreux que la solution retenue est pragmatique, souple et simple. Dans un contexte de turbulence ou d’incertitudes, une GPEC bien pensée est aussi une façon d’envoyer un signal positif à toutes les cibles de l’entreprise, en montrant que celle-ci regarde résolument vers l’avenir. Reste à se souvenir que c’est aussi dans les périodes fastes que l’entreprise doit se poser les bonnes questions sur le futur : car si prévoir est important durant une crise, le faire en amont est également très utile pour… anticiper celle-ci !
Pour en savoir plus sur la GPEC :
GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
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