Nous concluons ce cycle en dressant le portrait d’un manager public « à la table de la métropolisation et non au menu ». En effet, la métropolisation provoque et stimule un véritable « new deal » pour le manager.
Par Loïc Jouenne, et Frédéric Moreau, Associés chez ConvictionsRH
La métropolisation – fusion entre un Département et une Métropole, ancienne Communauté urbaine – émerge comme une construction administrative nouvelle sur le territoire français. Dans un premier article, nous avons souligné le caractère hors du commun de cette transformation publique. Nous avons également écrit combien ce nouvel objet institutionnel transformé mobilisait et impactait fortement la fonction RH (deuxième article).
Nous concluons ce cycle en dressant le portrait d’un manager public « à la table de la métropolisation et non au menu ». En effet, la métropolisation provoque et stimule un véritable « new deal » pour le manager.
Le manager ? Non, « les » managers aux responsabilités, métiers, anciennetés, postures, comportements et positionnements hiérarchiques très différents qui sont confrontés dans ce cadre à des défis stimulants mais aussi à des paradoxes profonds.
Paradoxe n°1 – Pour forger un nouveau bien commun, ni la première, ni la deuxième, mais la troisième voie
Les managers découvrent avec la métropolisation une situation inédite qui bouleverse leur terrain de jeu : un périmètre métier réduit ou élargi (effet d’aspiration ou risque d’éviction), une évolution parfois radicale de la taille des équipes managées… Concrètement, les cas de figure sont multiples et offrent donc un champ des possibles large, mais aussi anxiogène.
Certains responsables vont être « aspirés » sur un nouveau domaine de compétence, devenu stratégique pour la métropole nouvellement fortifiée, par exemple dans le domaine des solidarités, mission traditionnelle et historique des Départements. Dans ce cas précis, des défis aussi importants que stimulants seront à relever au sein de cette « Métropole augmentée ».
D’autres devront composer, en rejoignant des fonctions et missions existantes, particulièrement dans les activités dites de supports : ressources humaines, budget-finances, achats, systèmes d’informations… Avec la nécessité d’assumer d’avoir opté, quand le choix a été possible, pour l’une ou l’autre des deux collectivités.
Quel que soit le destin individuel du manager métropolitain, la quête d’un nouvel intérêt collectif prime désormais, afin que puisse se développer un sentiment d’appartenance non pas à l’une ou l’autre des cultures passées des deux collectivités, mais à une troisième culture à inventer, qui ne synthétisera pas nécessairement les deux socles historiques.
A ce titre, la référence aux valeurs du service public constitue le capital à partir duquel les managers pourront (re-)construire, régénérer et (ré-)inventer un nouveau pacte culturel.
Il est indispensable que le manager y contribue fortement et exprime son envie d’une troisième voie, nécessairement nouvelle et métissée, pour être à la hauteur de la promesse d’une collectivité publique d’un genre tout à fait singulier. À cette condition, et à cette condition seulement, les agents qui placent les valeurs publiques au cœur de leur engagement trouveront des leviers de motivation insoupçonnée.
Paradoxe n°2 – L’impasse de l’isolement, le salut par le collectif
Le temps est un allié quand il autorise une forme de décantation au sein des équipes. Ce qui exige de séquencer les étapes de la transformation métropolitaine avec justesse. On distingue trois temps forts, où se jouent des harmonies collectives différentes :
- ce qu’il est indispensable de mettre en place rapidement, avant l’instant t, pour garantir que ce qui est vital sera en place, fonctionnera et garantira la continuité des missions et du service,
- ce qui se passe le jour j de la « bascule institutionnelle » et accompagne les premiers pas du nouvel ensemble constitué,
- ce qui va se jouer sur un temps plus long, post intégration.
Lors de chaque temps, le manager à qui on aime traditionnellement confier le rôle de maître des horloges, devra encaisser une transformation qui ne le ménagera pas, écouter les signaux faibles révélateurs de tensions, faire résonner et véhiculer les messages sans caricaturer les difficultés, endosser des décisions et faire preuve d’endurance (au sens premier « d’endurer »).
L’isolement sera sa tentation (crainte de « ne pas savoir » alors que sa légitimité de chef a longtemps tenu à son expertise, de « perdre la face » dans des situations inédites), mais aussi son impasse. Son salut passera par sa capacité naturelle et décomplexée à échanger et à se coordonner intimement avec les autres managers afin de prendre appui, et de construire ensemble des réponses aux équipes. Équipes qui vont évidemment, en cette période agitée, décoder et interpréter toutes les informations disponibles afin de réduire leurs inquiétudes.
Si le temps d’appropriation personnelle du manager est beaucoup plus court que celui de ses équipes, sa mission se double d’une faculté à rassurer et « dire les choses » sur un temps forcément long.
La métropolisation représente une épreuve d’endurance toute particulière pour les managers qui doivent fournir un effort important en continu, avant, pendant et après. Les baisses de régime seront inévitables, les comportements extrêmes guetteront les plus fragiles ou les plus fatigués. Il s’agit de savoir se préserver sur la durée, prendre appui sur sa communauté managériale, déléguer à ses équipes chaque fois que nécessaire … afin de pouvoir en révéler les talents et leur permettre de saisir les opportunités inouïes qu’offre le processus de métropolisation.
Beaucoup est à construire, à re-définir et cela nécessite une préparation physique, mentale et émotionnelle digne d’un coureur de fond… qui agira en équipe. Quand le sport individuel se conjugue au collectif !
Paradoxe n°3 – Equilibre précaire et instabilité créatrice
La métropolisation est par essence une dynamique, une construction que l’on imagine volontiers « kaizen », c’est à dire favorisant l’amélioration continue, une voie de progrès dans l’idéal, mais aussi un cheminement instable.
Pourtant, plus que jamais au cours de la fusion, l’équilibre sera un enjeu, même instable… et devra permettre d’assurer le quotidien, les services aux usagers, aux citoyens, aux territoires, aux entreprises, aux agents. De nouveaux modes de fonctionnement seront mis en place, certains à titre transitoire, pour tester et développer des automatismes au sein des équipes. Dans une opération d’une telle complexité, le défi sera de ne pas projeter cette complexité mécanique interne vers l’extérieur : son écosystème, ses parties prenantes externes, ses bénéficiaires, ses usagers devront être préservés.
Dans la gestion de cet équilibre instable, les managers doivent libérer la parole et l’initiative, expérimenter, jongler avec l’asymétrie d’information : partager des « inconnues » (au sens de l’équation mathématique) avec leurs équipes, co-produire des idées, stimuler la créativité pour trouver des solutions, changer de perspective intellectuelle, assumer des prises de risques, rassurer face aux manifestations d’impatience, penser l’avenir d’un service, d’une mission ou d’une politique alors que leur destin personnel est incertain.
Dans une position souvent instable, parfois inconfortable, le manager découvre un nouvel environnement pour l’exercice de ses responsabilités : l’incertitude devenue permanente.
Il devra s’en accommoder et accepter que cette instabilité génère finalement initiatives et mouvements, qui seront de véritables antidotes à l’inertie.
Et il gardera chevillée au corps la conviction que du mouvement naîtront pour lui des opportunités de carrières et de développements, qu’il pourra se préparer à endosser, une fois ses équipes développées et grandies par l’épreuve.
La métropolisation est une épreuve du feu à nulle autre pareille. Elle contribuera à objectiver le profil du futur manager public, qui fait souvent l’objet de croyances et de stéréotypes bien ancrés.
L’avènement des managers “transformationnels”
Un dirigeant me disait récemment : « si un manager peut déléguer beaucoup de choses, il n’y en a qu’une qu’il ne peut pas déléguer, c’est le management… ». Avec la métropolisation, les managers sont attendus sur leur capacité à assurer, rythmer et assumer le processus de rapprochement, jusqu’à le promouvoir. Ils sont naturellement exposés, en première ligne, alors qu’eux-mêmes peuvent estimer qu’ils subissent le changement.
Le temps et l’énergie consacrés à l’accompagnement et à la fortification des managers dans cette période de turbulences dessinent donc les conditions de la réussite future.
La construction métropolitaine exacerbe les besoins et les attentes vis à vis du leader public et invite à s’interroger sur le profil de manager pour conduire la transformation publique attendue, voire exigée. Nous avons eu l’intuition dans une étude récente conduite en partenariat avec l’EDHEC qu’un simple management hiérarchique n’était plus concevable, que l’heure est désormais venue du manager public « transformationnel »… à la fois coach, soucieux de développement et de faire progresser, plus communicant et stabilisateur, moins pétri de savoirs et de certitudes. Les ressorts de sa légitimité s’en trouveront durablement modifiés.
