Les défis de la communication interne au temps du Covid-19 : comment maintenir la proximité malgré la distance ?

En quelques jours, voire quelques heures, de nouvelles organisations et pratiques ont vu le jour. Les modes de fonctionnement ont été revisités dans l’urgence, des dispositifs inédits pour certains sont devenus la règle du jour au lendemain. 

Les repères et habitudes des équipes opérationnelles et managériales ont ainsi été chamboulés (travail et management à distance, modalités d’organisation du travail et des temps de production…). Les frontières professionnelles et relationnelles se sont déplacées (nature et fréquence des interactions souvent en dehors des circuits hiérarchiques et fonctionnels habituels, usage multi-device faisant de la technologie l’interface obligatoire et nécessaire dans les échanges…). L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a été mis à rude épreuve (confusion des espaces de vie et de travail, outils en guise d’intermédiaire imposé et parfois imposant…). 

Ce sont autant de changements qui ont bousculé les cibles et canaux habituels de la communication d’entreprise. Toutes les populations sont concernées en simultané, avec l’enjeu majeur de maintenir la proximité malgré la distance… ce que de nombreux collaborateurs et managers vivent encore comme une injonction paradoxale. Sans parler du fait que certaines populations se retrouvent « au front » en leur qualité d’ambassadeurs et porteurs de la communication interne (équipes RH, managers) étant en parallèle eux-mêmes dans le besoin de bénéficier de cette communication en amont. Se montrer rassurant oui, mais encore faut-il être rassuré soi-même…

1. Réduire l’incertitude pour rester en mouvement 

De telles mesures n’ont jamais été prises en temps de paix, c’est donc un saut dans l’inconnu pour toutes les organisations. Or, l’inconnu a toujours été source d’appréhensions, de craintes voire d’angoisses. 

Combien de temps encore ? Mon poste est-il en danger ? Ma santé est-elle menacée ? La peur de l’inconnu c’est avant tout la peur d’une menace incertaine dont on ne peut prévoir ni l’incidence, ni l’intensité, ni la fréquence, ni la durée. Et lorsque l’instinct de survie s’en mêle malgré la vocation, c’est la peur d’être touché et de toucher autour de soi qui revient au galop, en particulier chez ceux qui exercent leur métier dans les secteurs maintenus en activité (milieu sanitaire, distribution alimentaire, forces de l’ordre, etc.).

Mais la peur est aussi la réaction primaire lorsque l’on quitte sa zone de confort. 

La compartimentation habituelle entre vie professionnelle et vie privée n’est plus au rendez-vous. La priorité que le salarié accorde à chacune d’entre elles est déplacée car c’est bien l’urgence qui dicte désormais la priorité. Ce qui a pour effet de chambouler les mécanismes de régulation personnels constitutifs de l’équilibre psychologique de chacun. Aider dans cette situation, c’est donc réduire l’appréhension de devoir démontrer une disponibilité mentale et temporelle à toute épreuve, dans un contexte inédit d’immédiateté et de réactivité.

La communication de l’entreprise se révèle ici un levier redoutable pour réduire ce champ d’incertitude à condition d’acter quelques postulats de départ. 

La bonne communication, c’est d’abord accepter d’apporter des réponses à toutes les questions, sans préjuger de leur importance aux yeux des bénéficiaires (le virus en lui-même, les conditions de travail, les droits et les devoirs…). 

Communiquer, c’est aussi devoir affronter, sans jugement et en simultané, des problématiques multidimensionnelles (organisation personnelle et du travail, outils et processus, latitude et marge de manœuvre individuelle ou collective…) car certaines inégalités sociales perdurent malheureusement toujours (le niveau d’accès et de familiarité avec le digital, la taille des espaces de vie plus ou moins propices au télétravail, le degré d’autonomie dans l’exercice de ses fonctions…). 

Enfin, la bonne communication repose sur la capacité à distiller le bon niveau d’information, au fil de l’eau, en fonction des besoins évolutifs des populations concernées.

2. Adopter le bon état d’esprit : quelques préconisations concrètes pour une communication interne efficace

Toutes les organisations et tous les travailleurs ont été pris au dépourvu, sans capacité donc à anticiper les conséquences de la crise sur leurs activités professionnelles et personnelles. Se montrer patient, compréhensif, à l’écoute et dans la bienveillance, deviennent des bases indispensables pour rétablir un minimum de sérénité pour tous. 

Rester au contact étroit de son entourage professionnel immédiat, c’est d’abord acter que les conditions de travail comptent autant que l’état d’esprit général du chacun. Laisser s’exprimer les craintes sans tabou et ouvrir des espaces temps pour partager en transparence, c’est accueillir toutes les questions pour désamorcer les appréhensions et éviter l’effet « boule de neige ». Cela devient cependant possible si chacun accepte de « se mettre à la place de » pour comprendre d’où proviennent les peurs afin d’apaiser en coupant l’incertitude à la racine. 

A situation exceptionnelle, moyens exceptionnels ! A chaque organisation d’oser rompre ses habitudes de communication et de gestion. C’est plus que jamais indispensable d’expérimenter de nouvelles méthodes, ce n’est pas avec les moyens d’hier qu’on relève les défis d’aujourd’hui et de demain. La gestion post crise montrera si ces nouvelles méthodes trouveront durablement leur place dans la pratique quotidienne. 

Enfin, la communication n’a jamais autant compté pour féliciter, encourager et soutenir toujours plus. Tous les collaborateurs mais aussi leurs managers sont hors de leur « zone de confort ».  Les équipes restent donc en demande de signaux forts d’encouragement pour calibrer leurs efforts et mesurer leur capacité à rester à la hauteur des attentes et exigences du moment. Le temps n’est donc pas propice aux recadrages ou réprimandes là où l’anxiété de chacun est réelle même si plus ou moins perçue. Guider, se montrer pédagogue et empathique voici la posture à adopter en temps de crise.  

Plusieurs actions concrètes à mettre en place sont ici préconisées. A chaque organisation de se les approprier pour qu’elles restent alignées avec sa culture. 

Des temps de partage, en mode direct, et à tous les niveaux de l’organisation : 

• Laisser du temps au temps, malgré l’urgence, pour que les réunions de définition des lignes directrices par les équipes dirigeantes puissent se tenir. Aucune réduction des incertitudes n’est possible sans une vision claire et une prise de position affirmée de la part de la Direction. 

• Prendre le temps en amont, malgré l’urgence, pour passer des moments privilégiés d’échange avec les ambassadeurs de la communication interne (RH, managers) qui ont besoin de se sentir outillés et soutenus dans cette mission cruciale qu’ils doivent assumer. 

• Encourager les moments de partage en transversal, quelles que soient les habitudes en temps normal, pour réunir toutes les équipes afin de les mettre à pied d’égalité dans leur niveau d’accès à l’information mais aussi pour susciter le sentiment d’appartenance et réveiller l’esprit du collectif. 

• Privilégier, encore plus qu’en temps normal, les moments de partage réguliers au sein de chaque équipe de travail, pour créer et entretenir le lien et ne jamais interrompre l’échange entre les managers et leurs équipes. A chacun de contribuer donc pour rendre ces moments chaleureux et constructifs même si la webcam a remplacé la machine à café. 

Des temps de partage, en mode indirect, sont aussi possibles en s’appuyant sur les nouvelles technologies et tous les avantages qu’elles offrent pour maintenir le lien en temps réel :  

• Une Foire Aux Questions (FAQ) répondant aux interrogations courantes des collaborateurs sur tous les sujets liés à la situation actuelle. A titre d’exemple, voici notre kit de questions-réponses spécial Covid-19, à enrichir et faire vivre selon les spécificités de votre entreprise.

• Un chatbot pour répondre aux questions des collaborateurs, 24h sur 24 et 7 jours sur 7. Pour savoir lequel correspond à votre besoin, vous pouvez consulter notre cartographie.

• Une cellule d’écoute (façon hotline), permettant à toutes les équipes de trouver une oreille attentive et des solutions pratiques aux difficultés rencontrées. A titre d’exemple, c’est le choix des équipes de Carrefour qui testent ce dispositif depuis le début de la crise. Vous trouverez leur retour d’expérience ici. 

• Un pré-fléchage des sites pertinents et officiels auxquels se référer pour trouver des réponses ou des ressources permettant de travailler dans de bonnes conditions à distance. Sur ce dernier point, voici notre kit des bonnes pratiques en la matière. 

Quelles que soient la nature et la fréquence des actions de communication déployées, des pièges sont à éviter auxquels toutes les organisations peuvent échapper en incarnant, par effet miroir, les valeurs fondamentales qui leur sont opposées, au service d’un milieu professionnel sain et bienveillant. 

Le contrat de confiance au lieu du réflexe de surcontrôle, l’écoute active et l’empathie au lieu du jugement de valeur, le partage des responsabilités et le sens du collectif au lieu de la défense des intérêts personnels, la proximité et la création de lien au lieu de la distanciation par facilité.  

3. Pour ne pas conclure : la crise comme opportunité malgré la menace

« En chinois, le mot crise est formé de deux caractères. L’un représente le danger. L’autre l’opportunité. » (J.F. Kennedy). 

En faisant attention aux pièges de la distance et de l’urgence et en osant sortir de sa zone de confort en matière de pratiques et actions de communication, vous pouvez choisir de transformer les difficultés d’aujourd’hui en opportunités pour l’avenir. Le terrain de jeu pour investir dans l’innovation et l’expérimentation organisationnelles, managériales et relationnelles, n’a jamais été aussi invité à être investi. Soyez courageux, honnêtes et soudés, vous ressortirez plus forts de cette crise !

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Dans le contexte actuel où le COVID-19 bouleverse les repères professionnels, organisationnels et managériaux, ConvictionsRH reste plus que jamais engagé à vos côtés. Contactez-nous pour échanger plus en détail.