Les digital natives, ou natifs numériques dans certains pays francophones, sont pour l’entreprise ces collaborateurs ayant grandi entourés de nouvelles technologies. Qu’attendent de l’entreprise ces nouveaux arrivants, également désignés comme la « génération Y » ? Que peuvent-ils apporter aux organisations et comment les manager ? Éléments de réponse.
Qui sont-ils ?
La révolution digitale trace son chemin si vite que plus personne, aujourd’hui, n’oserait associer la notion de digital natives à une mode qui serait l’apanage de certains jeunes, au même titre que de la musique ou des goûts vestimentaires. Contrairement à leurs prédécesseurs, les digital immigrants, les digital natives sont digitaux jusqu’au bout des ongles : dans leurs comportements (ils n’impriment pas leurs mails, ni pour ainsi dire quoi que ce soit d’autre) mais aussi dans leur façon de penser le travail et son organisation.
Selon une étude conduite par l’Edhec en 2014 auprès de 1500 jeunes diplômés d’écoles de commerce et d’ingénieurs, 43% d’entre eux ont quitté leur entreprise moins de deux ans après l’avoir rejointe, estimant ne pouvoir y acquérir de nouvelles compétences ou évoluer rapidement vers un autre poste.
Par ailleurs, diverses enquêtes menées ces deux dernières années révèlent les mêmes tendances : n’ayant que peu d’appétence pour le modèle traditionnel de l’entreprise, les jeunes diplômés digital natives s’imaginent plus volontiers travailler à leur compte. Leurs critiques les plus récurrentes sur l’entreprise actuelle touchent au manque d’innovation de celle-ci, à ses stratégies trop centrées sur le profit à court terme et au peu de cas qu’elle ferait du développement personnel des collaborateurs.
Que veulent-ils ?
Alors que beaucoup de jeunes diplômés peinent à trouver un premier emploi et multiplient les stages dans ce but, on ne peut s’empêcher de relever ce paradoxe : la génération Y a du mal à se projeter dans le travail en tant que salarié. Deux raisons majeures peuvent expliquer ce phénomène.
La première est que les représentants de la génération Y, c’est-à-dire nés à partir de 1990, ont grandi dans une conjoncture économique vécue difficilement par certains parents ou proches, marquée par des aléas dont ils ont été témoins : augmentations gelées, évolutions différées, voire supprimées, licenciements, chômage. Une certaine défiance s’est ainsi installée chez ces jeunes vis-à-vis de l’entreprise, et restaurer avec eux une relation de confiance constitue d’ailleurs l’un des grands défis actuels de la marque employeur.
La seconde raison tient à la nature des services et fonctionnalités dont le digital native s’est rendu usager depuis l’adolescence au moyen de ses ordinateurs, tablettes, smartphones ou jeux vidéo. L’accessibilité à l’information sur le web, la culture de l’échange sur les forums et les réseaux sociaux, la possibilité de choisir ou télécharger des contenus à sa guise, sans oublier la praticité et la réactivité des outils, ont façonné un état d’esprit peu enclin à voir dans l’entreprise traditionnelle une alliée de la liberté individuelle et de l’accomplissement personnel. Parce qu’ils sont ultra-connectés, les digital natives se tiennent mieux au fait des difficultés économiques au quotidien que les générations précédentes. Ils portent donc un regard plus souvent pessimiste ou désabusé sur leur avenir professionnel.
N’allez cependant pas penser que les digital natives ne croient en rien, bien au contraire. Si leurs parents n’ont pu réaliser leurs rêves professionnels, les digital natives comptent bien donner une chance aux leurs. Armés de leurs outils connectés et des réflexes que ces derniers leur ont donnés, ils sont déterminés à changer l’entreprise !
Comment les manager ?
Point essentiel pour s’épanouir et se projeter dans l’entreprise, se sentir en confiance. Comme le relève Marko Vujasinovic, président de MeteoJob.com, « plus qu’une entreprise, c’est le projet de collaboration et la précision de la formulation de l’offre qui retiennent leur attention ». Le digital native souhaite savoir où il va et choisit donc son environnement de travail en fonction des responsabilités qu’il exercera et du projet auquel il participera. L’amitié au travail semble, elle aussi, un critère déterminant pour une génération accoutumée à compter ses amis et s’en faire de nouveaux sur Facebook. Plus de confiance et de camaraderie, moins de hiérarchie et de verticalité, autant d’éléments avec lesquels doit désormais composer le management ; un management que le DRH devra guider pour intégrer ces éléments et en tirer profit à travers une stratégie RH adaptée.
Pour ce faire, on ne saurait trop recommander aux dirigeants et DRH s’interrogeant sur le management des digital natives d’observer la façon dont ces derniers, lorsqu’ils ont choisi l’autonomie, font tourner leurs start-ups ! Deux ou trois niveaux hiérarchiques au plus, collaboration avec la concurrence et flexibilité des horaires sont des éléments éclairants sur leur vision organisationnelle idéale de l’entreprise.
Peu attachés aux horaires fixes, les digital natives ne s’opposent pas forcément à la porosité vie privée/vie professionnelle souvent dénoncée part les générations précédentes (le blurring). Attention cependant, car si le digital native n’hésite pas à travailler dans un contexte privé, par exemple un soir ou le week-end, il entend bien en retour pouvoir se consacrer ponctuellement à telle ou telle occupation d’ordre privé, que ce soit sur son lieu de travail ou en quittant celui-ci plus tôt un jour de la même semaine. Méfiant ou critique vis-à-vis de l’autorité née d’une fonction ou d’un titre, le digital native accorde sans problème sa confiance et son respect aux collaborateurs dont la compétence est confirmée sur le terrain.
Plus globalement, la différence majeure dont doivent être conscients les managers de digital natives tient à leur quête de « sur-mesure ». Plus que les générations précédentes, ils rêvent d’un management à la carte qui prenne en compte leurs attentes en termes de formation, d’évolution, d’épanouissement.
Capitaliser sur des outils connectés aussi performants que ceux qu’ils utilisent dans la sphère privée constitue le moyen le plus évident de les rassurer sur le caractère innovant et moderne de l’entreprise, mais aussi sa volonté de développer les modes collaboratifs auxquels ils sont attachés. Dans ce contexte, développer un RSE (réseau social d’entreprise) peut devenir un atout fort, du moins si l’entreprise se donne les moyens d’animer et faire vivre ce réseau. Plus déterminant encore, le choix du SIRH peut lui aussi améliorer significativement la perception d’un employeur, en permettant par exemple un traitement optimisé et rapide des demandes de formation ou d’évolution.
Là où la génération X était réputée rester cinq ans dans la même entreprise (contre sept pour les baby-boomers), les digital natives n’y poseraient aujourd’hui leurs valises que trois ans en moyenne. Les fidéliser représente donc un enjeu de taille pour toute organisation et une bonne raison de plus d’accélérer sa transformation digitale.
Avec ou sans l’adhésion des Directions générales, le changement amorcé semble inexorable et il convient donc de s’y adapter. Les DRH ne doivent cependant pas omettre que les digital natives, s’ils représentent déjà plus d’un quart de la population active, ne sont pas seuls dans l’entreprise. Travailler sur une communication globale et intergénérationnelle afin de n’exclure aucun senior semble un bon moyen de tirer le meilleur parti de la génération Y, tout en faisant de celle-ci une locomotive et un porte-drapeau de la transformation digitale de l’entreprise.
En savoir plus
Consultez les articles traitant des nouvelle générations sur notre blog :
- Management intergénérationnel : comprendre les générations avant de les manager (1/2)
- Management intergénérationnel : le mentoring, un levier puissant (2/2)