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Management intergénérationnel comprendre les générations -convictionrh

Bien que la cohabitation des générations en entreprise ait toujours existé, nous vivons une époque inédite où elle semble poser problème, au point que la question du management intergénérationnel est aujourd’hui jugée comme un élément important de la gestion des talents, voire de la transformation des organisations. Générations des baby-boomers, X, Y et Z sont-elles donc si différentes les unes des autres ? Le fossé entre elles, qu’il revient au DRH de combler, est-il historique, culturel, technologique, ou les trois ?

 

Pas de généralisation entre les générations

Quelle que soit la génération dont on parle, éviter les clichés constitue certainement la plus grande difficulté. Les baby-boomers seraient des décideurs, les Y des geeks « nés avec le digital », les X auraient toujours du mal à trouver leur place, les Z feraient peur à l’entreprise. Essayer de comprendre ces différentes générations, sans généralisations mais à partir de quelques éléments historiques, concrets et objectifs, semble un préalable intéressant pour manager quatre générations devant travailler ensemble alors qu’elles ont jusqu’à un demi-siècle d’écart. Voici un résumé sommaire de ce qui caractérise chaque génération dans l’entreprise puis, pour chacune d’elle, quelques éléments expliquant leur fonctionnement et leurs comportements.

 

Baby-boomers (nés entre 1945 et 1959) : les derniers leaders nés ?

Est-ce parce qu’ils ont commencé leur carrière pendant les trente glorieuses ? Où est-ce simplement leur niveau de séniorité qui les rend plus aptes au management d’équipes ? Toujours est-il que les BB sont volontiers décrits comme des « leaders » aimant décider, motiver et influencer. Entrée sur le marché du travail avec des opportunités d’emploi exceptionnellement vastes, cette génération riche en anciens idéalistes (du hippie au punk anarchiste…) a volontiers centré sa vie sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière. Cela a généré chez nombre de BB, malgré un rapport ambigu aux valeurs traditionnelles, un sentiment d’appartenance à l’entreprise et un respect pour le « job à vie ». Et si les divorces ont explosé dans cette génération, la pérennité des carrières dans l’entreprise a parallèlement aidé à percevoir les collaborateurs ou collègues comme une seconde famille. Beaucoup ont voulu changer le monde dans leur jeunesse, mais le contexte économique favorable qu’ils ont connu leur a fait préférer, au bout du compte, le pouvoir et la réussite sociale.

 

Génération X (nés entre 1960 et 1977) : le pont entre deux mondes ?

Si les X sont réputés plus ouverts sur les autres que les BB, ils restent plus traditionnels que les Y dans leurs méthodes de management. Génération de transition entre les BB et les Y, ils ont connu des managers BB directifs. En accédant à leur tour, moins facilement d’ailleurs, aux postes de management, ils ont favorisé l’empathie pour manager leurs équipes issues de la génération suivante. Un « grand écart » qui leur a souvent permis de développer des qualités de diplomatie précieuses pour l’entreprise.

>Du déclin de l’impérialisme colonial à la fin de la guerre froide, les X ont vécu leur jeunesse dans une période de transition sociale. Trouver des emplois stables et bien rémunérés est devenu difficile ? Qu’importe, cette génération a regardé le travail comme une recherche de défis (culture du « winner » des années 80, devenir son propre « boss ») mais aussi un moyen d’apprendre, d’expérimenter, de s’épanouir et de participer. Critiques ou acerbes envers l’autorité hiérarchique, les X ont privilégié les valeurs du multiculturalisme, de l’égalité des sexes et de l’écologie. D’où leurs attentes d’une responsabilité sociale de l’entreprise dans ces domaines, ainsi qu’en termes de préservation de l’emploi.

 

Génération Y (nés entre 1978 et 1994) : connectée sur… elle-même ?

Souvent nommée e-génération en référence à Internet, la génération Y semble en quête de repères en matière de management. Pour les Y, l’autorité devrait être clairement basée sur la seule compétence, le management sur l’écoute et l’accompagnement. Quant à la fameuse « ultra connexion » des Y et leur amour des réseaux sociaux, il ne les empêche pas d’être davantage dans l’individualisme que le collectif. Indépendant et défiant vis-à-vis de l’entreprise, l’Y estime que pour rejoindre un employeur, celui-ci doit avoir quelque chose à lui offrir, et non l’inverse.

Les Y n’ont pas connu la menace nucléaire, mais ont été marqués par celles du chômage et du sida. Ayant vécu leur jeunesse au milieu de médias de plus en plus envahissants, ils ont rapidement fait leur chaque nouvelle technologie : téléphone portable, jeux vidéo, Internet, téléchargement de musiques et de films…  Influencés par les fonctionnements ayant cours dans la télé-réalité, ils cherchent dans l’entreprise un moyen d’évoluer de façon collégiale, en équipe. De même, ils recherchent moins un chef qu’un coach. Le Y désire avancer seul tout en pouvant compter sur un mentor qui l’aidera à surmonter les éventuels obstacles. Un mentor vers lequel il préfèrera aller de lui-même plutôt que le contraire… idéalement via son Smartphone.

 

Génération Z (nés à partir de 1995) : pragmatique avant tout ?

Réalisée auprès de 3.200 jeunes par The Boson Project et BNP Paribas et diffusée en janvier 2015, une étude sur la génération Z met en avant le regard sévère que portent les moins de vingt ans sur l’entreprise. Ils voient dans celle-ci un univers « dur », « impitoyable », « compliqué », « difficile », « ennuyeux »… Autant dire que l’arrivée des Z dans les organisations représente un défi de taille pour les DRH ! Hormis l’argent, les Z souhaitent privilégier dans leurs choix professionnels l’amusement, l’épanouissement, bref, « le fun ».

Nés, en schématisant, peu avant ou après les attentats de septembre 2001, les Z ont connu la guerre contre le terrorisme et un monde dominé par les NTIC. Tous ayant vu chez leurs aînés des exemples de jeunes munis de diplômes prestigieux peiner à trouver un emploi correctement rémunéré, ils attachent peu d’importance au diplôme, qu’ils ne voient pas comme un gage de réussite. Proches à de nombreux égards des Y, ils jugent un bon patron sur sa capacité à faire confiance à son équipe (67%) et ses qualités d’écoute (62%). L’autorité n’est citée que par 22% de sondés, ce qui confirme une vision différente du leadership chez les Z. Comme les Y encore, ils ont une exigence forte d’éthique envers l’entreprise, mais quelques points les distinguent de leurs aînés. L’étiquette et l’appartenance à une tribu (geek, hipster…) disparaissent, remplacés par la culture d’un réseau de personnes très diverses.  Encore plus connectés que les Y, les Z misent sur leur débrouillardise pour s’en sortir et regardent avec lucidité l’apport concret d’une formation ou d’une expérience professionnelle. Pour le Z, un bon MOOC vaut mieux qu’un diplôme, et une succession de bonnes missions dans des entreprises différentes davantage qu’une carrière longue chez un employeur unique.

Les jeunes générations ne demandent qu’à servir concrètement le développement de l’entreprise : encore faut-il que celle-ci leur apporte ce qu’ils en attendent. Intégrer les générations Y et Z, gérer des équipes pluriculturelles, assurer la transmission des compétences et du savoir représentent autant de défis pour les DRH et les managers. Favoriser le collectif, l’esprit d’équipe et les interactions entre générations sont quelques-unes des clés de succès du management intergénérationnel. Nous vous proposons de détailler certains moyens pour y parvenir dans un article à suivre.

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