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Attirer et fidéliser implique également des efforts de modernisation et de transformation internes. Pour attirer, moderniser les dispositifs de recrutement et soigner l’expérience candidat sont essentiels.

Les collectivités territoriales en déficit d’attractivité

Si la fonction publique a pu à un moment donné attirer les candidats, notamment pour la stabilité et la sécurité de l’emploi qu’elle offre, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Ce manque d’attractivité se traduit par des difficultés de recrutement qui n’épargnent aucune des trois fonctions publiques. Parmi elles, la fonction publique territoriale est particulièrement touchée. En 2022, 60% des collectivités locales rencontrent fréquemment des difficultés de recrutement*. Un phénomène qui s’intensifie fortement (+ 20 points par rapport à 2021), et qui touche particulièrement les établissements publics de coopération intercommunale, les conseils départementaux et régionaux.  

Les difficultés de recrutement peuvent s’expliquer par un contexte général de « guerre des talents » sur le marché du travail, caractérisée par la conjonction de plusieurs facteurs, conjoncturels et structurels : l’évolution de la main d’œuvre et les tensions observées dans des secteurs toujours plus nombreux (médicosocial, informatique, bâtiment…), la concurrence du secteur privé offrant des salaires plus attractifs ou encore la technicité croissante des besoins territoriaux. L’existence d’idées reçues sur la fonction publique et surtout le manque de connaissance sur la diversité des métiers et des opportunités qu’elle recouvre, ainsi que des modalités de recrutement, provoquent également de fait la perte d’un vivier de candidats potentiels.

 

De solides atouts pour attirer et fidéliser

Identifier les forces des organisations et les valoriser est au cœur du concept de « marque employeur », dont les employeurs publics territoriaux sont de plus en plus nombreux à se saisir, comme une communauté d’agglomération de 200 000 habitants et regroupant 34 communes, une ville de plus de 500 000 habitants ou un département de près de 1,5 M d’habitants, que ConvictionsRH a récemment accompagnés.

La marque employeur est la « promesse RH » de l’organisation ; l’image qu’elle renvoie en tant qu’employeur et qui est perçue en externe par les candidats et en interne par les agents. Elle valorise son identité, sa culture, ses valeurs, ses forces pour se démarquer, séduire les candidats, les fidéliser et favoriser leur engagement au service de la collectivité.

 

En matière de marque employeur, les collectivités possèdent de solides atouts :

  • A l’heure où la recherche de sens au travail est une préoccupation majeure des jeunes actifs, le sens du service public et de l’intérêt général est une force sur laquelle capitaliser, aussi bien pour attirer des profils sur des postes de catégorie C (agent de collecte, ATSEM, aide-soignante, gestionnaire…) qui pourraient occuper des emplois similaires au sein du secteur privé, que sur des postes de catégorie B ou A. Cette tendance a été accentuée par le confinement et la crise sanitaire.

 

  • Elles peuvent ensuite compter, pour les profils les plus diplômés (postes de catégorie A ou B), sur la diversité des métiers actuels, des nouveaux qui se développent (par exemple, dans le domaine de la data), et des opportunités d’évolution, liée à leur éventail large de compétences.

 

  • Les collectivités sont souvent porteuses de dynamisme et d’innovation internes à travers leurs projets qui ont en général un impact direct sur les citoyens (projet de territoire par exemple). Cette proximité et l’engagement auprès des citoyens et des territoires les différencient des administrations centrales et rendent palpable la question du sens des missions. L’attachement territorial est une valeur forte chez les jeunes actifs, sur laquelle s’appuyer.

 

  • Par ailleurs, face à l’urgence climatique et aux enjeux environnementaux, la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est un critère de choix de plus en plus important pour les candidats à l’embauche. Les collectivités ont sur ce sujet un atout majeur à faire valoir : elles sont des acteurs moteurs des transitions énergétique et écologique au niveau territorial, qui se concrétisent directement dans les politiques publiques portées (mobilité, gestion des déchets, habitat…). La transition écologique et énergétique est également un défi en interne pour les employeurs publics locaux, qui ont pour enjeu d’être exemplaires en termes de pratiques RSE (gestion de la flotte automobile, sobriété numérique…). Autant d’éléments susceptibles d’attirer une génération sensibilisée, engagée et formée pour répondre aux problématiques environnementales.

 

  • Les réflexions croissantes des collectivités sur l’évolution de leur offre de prestations d’action sociale (aide au transport, à la restauration, au logement…) pour améliorer les conditions de vie de leurs agents dans le contexte d’inflation et de crise énergétique, sont également à valoriser, notamment auprès des populations les plus vulnérables.

 

  • Enfin, bien que la stabilité et sécurité de l’emploi offertes par le statut de fonctionnaire ne soient plus des atouts autant essentiels qu’ils l’étaient il y a quelques années, au regard de l’évolution des aspirations des nouvelles générations recherchant plus de flexibilité et de la part croissante de contractuels au sein des collectivités, elles restent tout de même des forces à faire valoir dans un contexte d’incertitude économique, notamment auprès des profils les moins diplômés susceptibles d’occuper des emplois précaires dans le secteur privé.

Ces forces générales des collectivités locales peuvent être déclinées et complétées en fonction de l’identité propre de chaque administration.

 

La communication et la transformation interne : des leviers clés  

Les collectivités disposent d’un levier clé pour valoriser leurs forces : la communication.

On constate aujourd’hui un manque de visibilité et une méconnaissance en externe des missions et des métiers exercés au sein des collectivités. Historiquement, cela peut s’expliquer par le faible développement de la culture de la communication pour attirer.

La tendance commence néanmoins à s’inverser, avec des collectivités déployant des efforts de communication comme la Ville de Paris (campagne de recrutement 2021 « Paris c’est du travail »), la Ville d’Annemasse (campagne de recrutement d’animateurs périscolaires 2019), ou encore le Département des Yvelines. Ces efforts de communication sont essentiels au regard de la concurrence forte des acteurs privés sur le marché de l’emploi. L’enjeu est aujourd’hui de redorer et redynamiser l’image du secteur public local.

 

Attirer et fidéliser implique également des efforts de modernisation et de transformation internes. Pour attirer, moderniser les dispositifs de recrutement et soigner l’expérience candidat sont essentiels. Cela peut passer par la diversification des canaux de diffusion des offres (réseaux sociaux, sites généralistes, sites spécialisés pour les compétences rares) ; la modernisation de leur format et la simplification de leur contenu pour les rendre plus attractives et plus lisibles (notamment pour un candidat qui ne serait pas familier de la fonction publique) ; le sourcing de candidats, le développement de l’apprentissage et la recherche de partenariats. L’expérience vécue par le candidat est également essentielle : les offres sont-elles facilement accessibles ? Est-il facile de postuler ? Le processus de recrutement est-il rapide et réactif ? Tous les candidats ont-ils bien reçus une réponse positive ou non ? Etc.

Ces dernières années, les efforts ont plutôt été tournés vers l’amélioration de la qualité des services aux usagers, davantage que vers la transformation interne. La fidélisation repose pourtant sur des éléments internes devant évoluer en même temps que les aspirations des agents : l’environnement et les outils de travail (enjeu de transition numérique), le bien-être au travail, le management, les perspectives d’évolution offertes (parcours de carrière) … Or, certaines collectivités sont parfois en retard sur certains aspects comme la transition numérique.

La marque employeur dans les collectivités locales est donc un défi face aux contraintes budgétaires et règlementaires qui s’imposent à elles (par exemple, rémunération figées, contraintes règlementaires liées au recrutement, etc.).

C’est également un juste équilibre à trouver entre l’image « vendue » en externe et le vécu interne des agents. Au final, l’enjeu est de ne pas déconnecter ces deux perceptions.

 

*Source : Baromètre RH des collectivités locales publié par Randstad

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