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Un bon DRH doit savoir rester humble et s’adapter

Tous les mois, nous partons à la rencontre d’un décideur RH. Découvrez son parcours, les mille facettes de sa personnalité, ainsi que sa vision de la fonction RH, au travers d’un portrait empreint d’humanité et d’authenticité.

Après des études de philosophie, Benoît Bourg se réoriente vers les RH. Diplômé de l’ESDES Lyon Business School, il débute comme consultant auprès des TPE/PME, avant de devenir RRH chez JCDecaux, puis DRH d’un site industriel de métallurgie pour le groupe Akers. En 2010, il devient Group Human Resources Director de Thuasne, société spécialisée dans les dispositifs médicaux. Depuis 2018, il occupe la même fonction chez Tessi, une entreprise de services et conseil informatiques, à Grenoble. Portrait d’un DRH débordant d’énergie, mais aussi très philosophe. 

 

Pourquoi les RH ?

 Je me suis dirigé vers cette fonction assez naturellement, même si j’ai débuté mes études supérieures par un master de philosophie. J’ai fini par réaliser que les débouchés (enseignant-chercheur) de ce cursus ne m’intéressaient pas, et j’ai souhaité me réorienter vers un univers dans lequel je baignais depuis toujours : l’économie. J’ai examiné les fonctions existantes dans une entreprise, les différents métiers sur lesquels elle repose. Et assez naturellement, je me suis orienté vers une école de commerce et la RH. Malgré ma méconnaissance de ce domaine, je me suis renseigné sur sa raison d’être, et j’ai constaté que ses missions étaient très vastes. La RH est présente à tous les niveaux de l’entreprise : on touche au business, à l’organisation de la structure, à sa stratégie au sens large. Je me suis aussi rendu compte qu’avec mon background de philosophie, je pouvais apporter quelque chose de plus : il ne m’aide pas au quotidien, mais me permet de prendre de la hauteur. En RH, nous sommes justement attendus sur ce point.

 

Un événement qui a bouleversé votre vie professionnelle ?

 En 2009, je travaillais dans un groupe de métallurgie, Akers, en tant que RH. Par la force des choses, j’ai été conduit à fermer un site industriel, à Fraisses. À l’époque, en pleine crise des subprimes, Siemens et Thyssenkrupp venaient de fermer juste à côté, et la mode consistait à séquestrer les dirigeants : j’en ai fait partie. J’ai été enfermé dans une usine, mais j’ai géré cela de A à Z. Je savais que cela arriverait, dès le lancement du plan social. J’avais donc tout anticipé, de la communication avec l’extérieur, en passant par l’externalisation de la gestion de l’entreprise, l’exposition médiatique, et les relations avec les syndicats. Cet événement était humainement très engageant à titre personnel, puisque j’ai passé 2 jours et une nuit séquestré, avec de fortes pressions psychologiques et une vraie violation de mes libertés individuelles. Il n’a pas bouleversé ma vie : je l’ai bien vécu, car je m’étais préparé. Mais il m’a marqué et m’a beaucoup appris sur le plan humain. Je sais, depuis, comment peuvent réagir des individus dans des situations extrêmes. Or, en entreprise, les situations extrêmes ne sont pas rares. J’ai appris à anticiper, à comprendre les gens et à garder le contrôle en pleine crise ; ce qui m’est très utile dans un métier qui nécessite souvent de s’adapter, de prendre des risques et des décisions rapidement.

 

Le défaut que vous essayez de cacher ?

 Je suis un homme d’action, très dynamique, peut-être trop (rires). Un DRH doit pouvoir mettre le curseur au bon endroit ; entre l’action, le concret et la temporisation. Il doit notamment savoir prendre du temps pour lui-même. Comme le dit Bernard Flavien, coach spécialiste de l’intelligence émotionnelle, « un dirigeant qui ne prend pas une demi-heure par jour pour méditer commet une faute grave. » Le défaut que j’essaie de cacher, c’est peut-être que je ne prends pas toujours le temps du recul, autant que je le souhaiterais. Car, comme tous les dirigeants, je suis très pris dans l’action, la pression de l’environnement et le concret qui exige d’avancer.

 

La qualité qui fait l’unanimité dans votre entourage ?

 C’est justement mon énergie qui me permet de traiter tous les sujets, d’une grande diversité, qui se posent à moi en tant que DRH. Il faut s’occuper d’un dossier, puis passer à autre chose de complètement différent. Aujourd’hui, par exemple, je gère la RSE : je vais régler des questions de recrutement, et ensuite m’engager sur des sujets liés à l’urgence climatique. Ce qui plait chez moi, c’est mon aptitude à être sur tous les fronts, d’une façon engagée, impliquée, avec cette capacité à décider, à prendre des décisions et surtout à les assumer. J’essaie aussi de communiquer mon énergie aux autres. J’ai une équipe RH à manager, que je souhaite voir orientée sur le business, et je dois aussi impulser cette énergie pour que chacun soit davantage dans le concret, l’action et la réaction.

 

Votre devise professionnelle ?

 J’utilise souvent une maxime qui nous vient d’un maréchal prussien du 19e siècle, Helmuth von Moltke : « aucun plan de guerre ne résiste au premier coup de canon ». Cela signifie qu’il faut être agile et s’adapter en permanence. Il y a une stratégie à suivre, mais il faut aussi anticiper des événements imprévus. L’idée est de garder son cap, mais en adaptant sa trajectoire dans un contexte très changeant. En tant que dirigeant, parfois, vous prenez des décisions, puis revenez en arrière, et vos équipes sont dans l’incompréhension face à vos revirements. Mais il faut réussir, justement, à reconnaître que vos décisions ne sont pas toujours bonnes, l’assumer, et ajuster les choses. Savoir tout stopper, se remettre autour d’une table, et rectifier le tir. Cette citation est très adaptée à ce que nous vivons aujourd’hui, DRH et managers, en pleine révolution digitale, dans un environnement qui bouge en permanence.

 

Votre pain noir et votre pain blanc de décideur RH ?

 Si je vous disais que j’aime tout dans mon métier, ce serait faux (rires) ! Je n’aime pas toute sa partie administrative, un peu fastidieuse, même si toutes les fonctions comportent une part d’opérationnel. A contrario, j’aime la grande diversité des missions de mon poste. Certaines dans l’action, d’autres dans la réflexion. Vous êtes parfois dans la stratégie, parfois dans la mise en œuvre ou le pilotage. C’est cela qui me plaît le plus : le fait d’être attendu sur des dominantes très différentes, en fonction des circonstances.

 

La différence entre un bon et un excellent décideur RH ?

 Qu’il soit bon ou excellent, comme tout manager, un décideur RH doit avant tout savoir prendre des décisions, avec courage, voire audace. L’important, comme je le disais précédemment, est de prendre des décisions, et de les assumer jusqu’au bout ; avec humilité, en reconnaissant ses erreurs et en acceptant de faire machine arrière si besoin. Et aussi d’une façon responsable, au niveau humain et sociétal. Pour être bonnes, vos décisions doivent aussi être partagées. Je ne reste pas seul, mais je m’entoure d’experts : je suis un généraliste, je ne sais pas faire de la paie, piloter le dialogue social au quotidien, recruter ou former. Mais je sais piloter toutes ces fonctions. Quand j’ai une décision à prendre, j’interroge mes experts, puis je tranche. Et enfin, j’assume. Cette approche est holistique. Vous prendrez forcément des décisions qui ne seront pas toutes populaires : si vous cherchez de la reconnaissance, ne devenez pas DRH. Mais si vous prenez en compte tous les facteurs et sollicitez l’avis de tous, vous pourrez faire adhérer le plus de personnes possible.

 

Votre truc pour motiver vos troupes ?

 La confiance. C’est pour moi la clé de voûte du management : je délègue très facilement et avec bienveillance, en misant sur le potentiel et l’audace de chacun. La confiance permet de responsabiliser les collaborateurs, et de véhiculer le droit à l’erreur, afin de les faire monter en compétences. C’est aussi important pour votre propre équilibre, à vous, décideur : si vous ne faites pas confiance aux autres, si vous ne les laissez pas prendre des risques, vous pouvez vite vous retrouver avec un poids trop lourd à porter sur vos épaules.

 

Le DRH du futur selon vous ?

 J’apprécie la définition des RH par le chercheur Jean-Marie Peretti : « faire en sorte que l’entreprise dispose en permanence des compétences dont elle a besoin ». Elle est assez classique, mais se décline partout : dans le climat social, la formation, la stratégie, le pilotage du capital humain, la gestion des talents… Quel que soit le contexte, il faut savoir anticiper les besoins et y répondre : il ne s’agit, ni plus ni moins, que de les comprendre. Les technologies changent : aujourd’hui, je fais du SIRH et du digital RH en permanence. En même temps, le capital humain a des propriétés radicalement différentes aujourd’hui de celui d’il y a 20 ans, tout en évoluant très vite. J’en reviens à la maxime de von Moltke : les coups de canon se succèdent, et le DRH de demain devra être constamment en capacité d’analyser son environnement (technologique, humain, social, économique), et de s’adapter. Les futurs RH devront rester connectés, pas dans le sens IT, mais dans le sens de la compréhension de ce qui les entoure. Afin d’être en capacité d’avoir des analyses justes et de faire des préconisations pertinentes.

 

 Bio

Depuis 2018 : Group Human Resources Director de Tessi.

2010 – 2018 : Group Human Resources Director chez Thuasne

2007 – 2010 : Human Resources Manager chez Akers France

2004 – 2007 : Human Resources Manager chez JCDecaux

2002 – 2004 : Human Resources Development project leader chez Howa Tramico

2000 – 2002 : Consultant RH – Stratégies, Compétences et Communication

1999 – 2000 : Master 2 de RH à l’ESDES Lyon Business School

1995 – 1999 : Master 1 de philosophie à Lyon 3

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