Plan stratégique

A l’origine d’une réflexion stratégique, on identifie classiquement plusieurs faits générateurs, internes comme externes, et autant d’événements « subis » que « voulus » : changement de gouvernance et/ou d’exécutif, nouvelles normes, nouvelles tendances, quête de performance, regains concurrentiels, évolutions sociétales, géopolitiques, technologiques, environnementales… Ces éléments deviennent autant de facteurs de transformation qui invitent alors à repenser le positionnement stratégique de l’organisation. L’actualité est riche de ces incitations à la réflexion et aux mouvements, elle crée son lot d’incertitudes qu’il ne faut pas nier.

Quelle démarche suivre pour favoriser l’adhésion tout comme la mobilisation des collaborateurs à la construction d’un véritable projet stratégique « transformant » ? Quels projets « totems » pour concrétiser cette ambition ? Partageons quelques-unes de nos intuitions à vos côtés.

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Qu’est-ce qu’un plan stratégique ? Un instant décisif de réflexion collective…

Un plan stratégique, c’est finalement l’expression réfléchie d’une ambition, doublée et enrichie d’une feuille de route qui permet de donner à une entreprise un cap à suivre, sur un horizon défini. Cette démarche est principalement volontariste : l’élaboration d’un plan stratégique émane souvent de la volonté d’une Direction Générale (elle en constitue d’ailleurs une des prérogatives classiques), d’un COMEX ou encore d’un Conseil d’Administration. Ce qui la caractérise de plus en plus aujourd’hui est sa dimension plus collective et collégiale pendant le temps de la fabrication, avec une ouverture forte sur les parties prenantes.

Ces réflexions stratégiques, qu’il ne faut pas assimiler à un exercice de prospective, et que nous accompagnons auprès d’organisations aussi bien privées que publiques, peuvent être stimulées de plusieurs façons :

• Surmonter une crise, engager une évolution structurelle. La démarche de plan stratégique va permettre à une organisation d’intégrer par exemple plus finement les enjeux écologiques et énergétiques dans ses ambitions et ses activités projetées. Il est intéressant de noter qu’au regard des évolutions rapides des marchés et des technologies, il devient inopérant de faire des projections sur le long terme : la période de planification stratégique se veut ainsi de plus en plus resserrée. Il est maintenant courant qu’une organisation choisisse une période de projection à trois ans. Le plan stratégique devient ainsi une clé pour apporter des réponses rapides et efficaces sur le court terme, et aussi robustes et résilientes pour assurer la pérennité de l’organisation sur le plus long terme.
• Se différencier. De nombreuses organisations lancent une démarche de réflexion stratégique pour repenser leur positionnement dans leur écosystème et redéfinir ainsi leur offre de valeur. Très axé sur les clients et bénéficiaires, mais aussi les partenaires, le plan stratégique valorise alors de nouveaux segments à conserver ou à conquérir, en précisant les problèmes que l’organisation se propose de résoudre chez ses clients, pour rendre ainsi plus explicite sa proposition de valeur. Cette réflexion est en général très intimement liée à la mue d’un modèle économique et à la recherche d’un avantage concurrentiel face à des compétiteurs que l’exercice contribuera à mieux cerner et décoder.
• Répondre à des exigences de transformation de son organisation interne et de ses modes de fonctionnement. Certains acteurs font de leur plan stratégique un exercice de transformation avant tout interne. Dans ce cas de figure, les objectifs sont souvent centrés autour d’évolutions axées sur la performance interne, qu’elle soit organisationnelle, culturelle, managériale, économique, RH et sociale…

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Et pour ConvictionsRH ? Une réflexion collective accompagnée sur le terrain et stimulée…  

Dans nos démarches d’accompagnement, nous considérons l’élaboration d’un plan stratégique comme une étape collective cruciale pour prendre du recul sur son horizon de développement et son fonctionnement à un instant décisif, avant de se projeter pour définir ses ambitions demain. Il s’agit d’un exercice à réaliser avec le souci de radiographier finement ses actifs immatériels comme matériels, avec une forte conscience de son identité d’entreprise (son « ADN »).

Nous avons la conviction que le succès d’un plan stratégique réside dans sa capacité unique à valoriser des idées et des intuitions venues du terrain et des praticiens, en identifiant aussi bien des projets et chantiers axés sur la performance interne que des actions en prise avec et impactant l’environnement externe des clients et partenaires.

Pour réaliser cet exercice, en confiance et avec une forte transparence sur le « processus » de construction, nous sommes intimement persuadés que l’humain doit être placé au cœur de la démarche. L’intérêt est de bâtir une vision vraiment commune et partagée par tous les collaborateurs de l’organisation. De ce fait, une vigilance particulière doit être apportée à l’écoute active et attentive de l’ensemble des attentes et des besoins des parties prenantes, y compris externes.

Les principaux enjeux lors d’une démarche d’élaboration d’un plan stratégique

Inscrire le projet stratégique dans l’action quotidienne, statuer sur les projets déjà engagés

Un plan stratégique définit de nouveaux objectifs et « projette ». Pour autant, il doit tout de même prendre en compte l’existant et capitaliser sur les travaux et projets déjà réalisés ou en cours, sur lesquels il proposera de statuer à l’aune de la nouvelle ambition décrite.

Construire un plan doté de sens et appropriable par tous

Chaque population cible doit être embarquée dans les axes stratégiques définis et être sensibilisée aux objectifs du plan pour comprendre le sens du mouvement engagé et y adhérer. Un plan stratégique est avant tout un marqueur documenté, un « ouvrage » de référence qui doit être clair, communicant et partagé par tous ceux qui seront chargés de le déployer.

Se doter d’un plan concret et connecté à la réalité pour « passer à l’action »

Un plan stratégique doit tenir compte de l’ensemble des parties prenantes internes (direction, managers, collaborateurs…) et externes (partenaires, élus, grand public, clients ou usagers…) pour être incarné.

L’objectif est donc d’atterrir sur une feuille de route concrète, avec des actions précises et jalonnées dans le temps et servir de cadre aux collaborateurs qui le mettront en place.

Un plan stratégique doit être réaliste et tenir compte des moyens et ressources à allouer, humains, technologiques comme financiers. La mise en œuvre d’un plan stratégique doit s’ancrer dans le quotidien des collaborateurs. Il s’agit ainsi d’évaluer dès le départ la charge et le niveau de complexité des actions à mettre en œuvre pour bâtir une feuille de route pragmatique.

Insuffler et maintenir une dynamique

L’enjeu est de « faire vivre » le plan stratégique pour tenir le rythme dans la durée. Il est nécessaire d’instaurer des rituels de pilotage dédiés à l’exécution, des clauses de rendez-vous réguliers, des actions de communication et de mobilisation pour conserver la dynamique tout au long de la mise en œuvre.

Un plan stratégique doit également rester agile et s’adapter sur la durée. Tous les facteurs de transformation ne peuvent pas être anticipés au moment de l’élaboration de la feuille de route. Un plan stratégique doit rester agile pour saisir les opportunités et surmonter les crises conjoncturelles.  

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Nos partis pris méthodologiques

Disposer d’une vision globale et capitaliser sur les travaux lancés pour tirer les leçons du passé et valoriser l’existant

Nous veillons à évaluer l’existant, les actifs de l’organisation afin de construire un plan stratégique ancré dans la réalité.

Ainsi, il est primordial de faire une lecture lucide des opportunités dont pourra se saisir l’organisation, et du faisceau de contraintes avec lequel composer, pour mener cette réflexion stratégique : Quel est son point de départ, ses actifs, ses points de fragilité ? Quels sont les facteurs externes de transformation qui la bouleversent ? Quels sont les « coups partis » ? Quels sont les enjeux vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes (clients, usagers, élus, collaborateurs) ?  Quel est l’environnement concurrentiel / partenarial dans lequel évolue l’organisation ?

Il s’agit d’aller au-delà de l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), en raisonnant dans une logique prospective pour identifier ce qu’il faut poursuivre, créer, corriger, abandonner. Nous mobilisons notre connaissance sectorielle et fortifions notre analyse en réalisant un cahier des tendances. Cela permet de disposer d’une vision globale et de mieux situer l’offre de valeur de l’organisation dans son écosystème.

Fédérer l’ensemble des parties prenantes autour d’une ambition commune et d’orientations stratégiques partagées par tous

Nous veillons à interroger toutes les parties prenantes de l’organisation par le biais d’entretiens, d’ateliers de travail thématiques, de questionnaires ciblés, de « web cafés » pour recueillir leur vision du développement. Il s’agit d’entendre « la voix » de chacun sur le positionnement actuel et à venir de l’entreprise, leurs attentes vis-à-vis de la démarche d’élaboration du plan stratégique, les éventuels projets en cours liés. Ce temps d’écoute et de cadrage est important pour identifier des premières orientations stratégiques, tester nos premières intuitions, enrichir nos perceptions. Nous avons la conviction qu’un plan stratégique doit être construit collectivement afin de faire atterrir la réflexion sur des terrains de jeu largement compris et partagés par le collectif. Les collaborateurs doivent non seulement comprendre et se reconnaître dans le cap à suivre, mais « l’endosser » dans la mesure où ils seront pour beaucoup en charge de le mettre en œuvre. La communication du plan stratégique à la fois auprès des collaborateurs et en externe est indispensable à son ancrage comme à sa promotion (relais internes et externes).

Construire collectivement une feuille de route réaliste, atteignable et précise permettant de décliner l’ambition en actions concrètes

Une fois les orientations stratégiques définies, il s’agit de « passer de l’intention à l’action » en définissant des actions concrètes pour assurer la mise en œuvre réussie.

Nous veillons à associer les collaborateurs en continu lors d’ateliers de travail pour tester le réalisme et la faisabilité de la feuille de route, comme la pertinence de la vitesse d’exécution. Il s’agit de garantir l’alignement des actions à décliner avec la « capacité à faire » de l’entreprise (compétences nécessaires, ressources à disposition, projets déjà lancés) afin de tenir le rythme sur la durée et de définir des objectifs atteignables. Cette étape est importante afin d’anticiper les prochains jalons et d’inscrire son action dans le temps long (endurance indispensable).

Chaque action doit être précisée pour faciliter la « mise en route » du plan d’actions : quels sont les livrables à produire ? les jalons clés ? les échéances court-terme, moyen-terme, long-terme ? leur ordre de priorité ? Chaque action doit être cadencée et priorisée et tenir compte des projets adhérents et des potentielles contraintes à venir.

Doter l’organisation d’outils et de méthodes pour garantir la mobilisation continue et tenir le rythme et la durée

Il existe pour nous une continuité entre « le temps de définition du plan » et « le temps du mouvement ».

Nous veillons à activer dès le départ l’ensemble des leviers d’accompagnement au changement pour le déploiement du plan stratégique et garantir ainsi sa réussite dans la durée. Nous identifions des collaborateurs qui deviendront de véritables « ambassadeurs du changement ». Nous privilégions des actions de communication adaptées à chaque cible, qui répondent concrètement aux interrogations et favorisent l’adhésion de chacun.

La réussite d’un plan stratégique s’incarne également par la mise en place de rituels de pilotage. Nous accompagnons l’organisation à installer une gouvernance dédiée au plan stratégique pour garantir sa bonne exécution et son avancement. Il s’agit de disposer d’instances aussi bien stratégiques, pour rendre les arbitrages nécessaires (management, administrateurs, conseil d’administration, élus), qu’opérationnelles pour tenir le rythme et assurer la coordination (comités projets, comités de suivi, avec les responsables de chantiers et collaborateurs associés à la démarche). Nous intégrons dans ces instances l’ensemble des parties prenantes indispensables à la réussite du plan stratégique.  

Enfin, les outils de pilotage sont clés pour objectiver et sécuriser l’avancement du plan. Nous concevons et construisons des outils ad hoc, qu’il s’agisse de tableaux de bord de pilotage, d’indicateurs de performance type KPIs, de fiches projets, de plans de charge.

Il est parfois pertinent d’identifier une ressource interne « coordinatrice », dédiée au plan stratégique. Cette ressource interne a alors la charge de suivre l’avancement du plan stratégique, d’assurer la transversalité de travaux, de consolider les indicateurs de pilotage et d’animer les points de synchronisation et de suivi.

Nos singularités marquantes

• Chaque plan stratégique est à nos yeux un ouvrage original dans sa fabrication, dans sa formulation, dans ses résultats. Notre démarche d’artisan d’art épouse les attentes de chaque organisation, nous proposons des angles d’approches et méthodes de travail adaptées aux pratiques et cultures de chaque acteur accompagné. Nous nous adaptons au contexte dans lequel opère l’organisation, son stade de développement et de croissance, son environnement concurrentiel, ses ressources humaines et financières, ses « coups partis » et projets en cours.
• Nous adoptons une approche centrée sur la valorisation des ressources humaines (indice de développement humain). Nous sommes soucieux des impacts humains dans chacun de nos projets et notamment lors de l’élaboration d’une telle démarche qui s’inscrit dans la durée. Nous sommes convaincus qu’il est primordial de construire un projet stratégique équilibré, où performances économiques et humaines se conjuguent pleinement.
• Nous privilégions des approches collectives et des méthodes participatives pour que le projet stratégique associe l’ensemble des parties prenantes. Nous savons par expérience qu’il est nécessaire d’écouter activement et d’embarquer chaque population dès le départ pour favoriser compréhension et adhésion.
• Nous fortifions le management à l’occasion de la définition et de la mise en œuvre d’un plan stratégique. Les managers portent et assument l’ambition, ils deviennent les « ambassadeurs » du plan stratégique auprès de leurs équipes. Les managers sont, à la fois, en mesure d’abonder les réflexions stratégiques d’éléments issus du terrain et de faciliter les mutations organisationnelles induites par les orientations stratégiques retenues en relayant les messages clés. Cette ceinture managériale est ainsi renforcée.

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Quelques références

Nos nombreuses références en matière de construction stratégique témoignent d’une pratique éprouvée d’un exercice singulier, qui constitue un « instant décisif » dans la vie des organisations.

Nous portons la conviction que le plan stratégique doit être décliné en un plan de transformation et de mobilisation, pour relever le défi d’une organisation assumant de « passer de l’intention à l’action ». Ces deux dimensions (positionnement stratégique et plan de transformation) seront intimement liées dans l’exercice que nous proposons de conduire à vos côtés. Elles seront systématiquement prolongées d’un appui à l’installation de processus de planification stratégique et de rituels de pilotage et de suivi.

Nous sommes intervenus auprès d’un acteur clé au cœur de la réforme de la formation professionnelle pour dessiner son ambition stratégique dans un contexte devenu fortement concurrentiel. Nous sommes intervenus en proximité des équipes et du terrain, jusqu’à la mise en œuvre de son portefeuille de projets afin d’assurer l’atterrissage de sa feuille de route et l’atteinte de ses objectifs

Nous avons accompagné une organisation dans le secteur du logement social à l’élaboration de son plan stratégique pour intégrer de nouveaux facteurs externes de transformation, liés notamment aux enjeux énergétiques et sociaux. Dans le cadre de cet accompagnement, nous avons animé plusieurs temps collectifs afin de donner toutes les clés nécessaires aux collaborateurs et sécuriser la mise en œuvre du projet stratégique.

Nous intervenons auprès d’organisations publiques pour animer leur réflexion stratégique à la suite de renouvellement d’exécutifs. Ces moments sont décisifs pour redéfinir la vision, le plan de vol et embarquer les nouveaux collaborateurs. Nous permettons aux nouvelles équipes de mener une réflexion sur la raison d’être de l’organisation, ses missions, ses traits culturels, ce qui la définit et ainsi accélérer leur intégration et leur appropriation.