Au sein de son organisation, la DRH gère les impacts humains des transitions stratégiques. Confrontée à des défis inédits durant la crise sanitaire, elle a démontré son importance, renforçant par la même occasion sa légitimité. Qu’en est-il dans le contexte de crise énergétique et inflationniste actuel ? Si elle joue un rôle dans le calibrage et l’application des mesures prises, elle doit pour l’asseoir relever 4 grands défis.
Défi #1 : Faciliter la mise en œuvre de l’évolution des conditions et pratiques de travail impulsées par les directions
Les feuilles de route sobriété des entreprises et des organismes publics ne seront utiles et réussies que si les collaborateurs sont engagés dans leur mise en œuvre sans se sentir lésés.
Pour ce faire, les RH peuvent intervenir sur trois dimensions, en lien avec les partenaires sociaux :
- L’accélération ou l’adaptation des mesures existantes : refonte de la politique voyage en limitant le recours aux avions, enrichissement des politiques mobilité (forfait mobilités durables, crédit mobilité, etc.), généralisation et professionnalisation du télétravail, mise en place de dispositifs d’action rapide en cas de modification brutale du niveau de confort (baisse de la température, etc.) ou de l’évolution des besoins (nouvelle activité, nouvel environnement, etc.)
- L’accompagnement des collaborateurs pour changer durablement leurs habitudes de travail et créer de l’appétence pour le changement : gamifier l’acquisition des comportements attendus, mettre en place des actions de communication inspirées du Nudge, communiquer en transparence sur les impacts des nouvelles mesures (écogestes, éteindre les éclairages intérieurs …) sur l’environnement et sur les conditions de vie au travail
- L’acceptabilité des mesures prises : actions de compensation de températures intérieures plus fraîches, définition de règles de vivre ensemble dans le respect des mesures de sobriété, mise en place d’un système d’alerte sur les situations (individuelles ou collectives) rendues trop difficiles par les mesures, etc.
L’un des facteurs clé du succès des mesures prises dans ce cadre réside dans l’implication du collectif (managérial, de salariés, des RH, des dirigeants, etc.) afin d’imaginer ensemble les solutions permettant de coconstruire un demain à la fois plus durable et plus confortable au sein de l’organisation.
Défi #2 : Anticiper et accompagner les impacts sociaux de la crise sur les collaborateurs
L’expertise de la DRH est très attendue dans la mise en œuvre des mesures de compensation de l’inflation pour les collaborateurs. Elle doit composer avec de nombreuses contraintes : la pression budgétaire induite par la crise inflationniste ; l’incertitude liée à la durée de la crise, la volonté d’éviter d’induire, via un effet rebond, un allongement de l’inflation ; l’engagement à rester équitable en identifiant ce qui s’applique à tous et ce qui relève du traitement particulier auprès de populations prioritaires ; l’anticipation d’une éventuelle tension sociale ; le besoin d’une mise en œuvre rapide dans un contexte économique, social et environnemental en pleine mutation. La DRH doit donc s’investir dans la réflexion pour déterminer les solutions les plus adaptées :
- en jouant sur le mix entre rémunérations fixe et variable : revalorisation pérenne des salaires fixes, mise en place ou augmentation de primes liées à l’organisation (primes de fin d’année) ou nationales (prime Macron), adaptation des critères d’évaluation pour déclencher le paiement de bonus individuels ou de l’intéressement collectif, abondements plus importants sur les plans d’épargne retraite, etc.
- en transformant le plan de mobilité pour inciter les comportements plus vertueux : si la revalorisation des frais kilométriques ou la mise en place de cartes essences n’influe pas sur un changement de comportement des collaborateurs, des incitations financières au report modal vers les solutions de mobilité douce comme le vélo électrique ou vers le covoiturage permettent de promouvoir les changements de comportement
- en mettant en place d’autres actions pour répondre aux besoins financiers croissants des collaborateurs : négociation sur les mutuelles, aides au logement en lien avec Action Logement , etc.
- en développant l’information aux collaborateurs sur d’autres accompagnements hors de la main des RH mais dont ils peuvent bénéficier : communication et conseil dans l’obtention d’aides financières pour faire face à l’inflation ; œuvres sociales ; assistance sociale du travail, etc.
L’impact social de ces actions doit être communiqué de façon plus systématique auprès des collaborateurs pour faire prendre conscience des efforts financiers entrepris par l’organisation à titre collectif (via la communication interne) et individuel (via par exemple le Bilan Social Individuel). Organiser la montée en maturité du discours managérial autour de ces thématiques constitue également un excellent levier de communication.
Défi #3 : Être leader dans la mise en œuvre des changements organisationnels induits par la crise
La DRH doit transcrire les impacts RH des mesures en processus opérationnels lisibles et applicables rapidement. Par exemple, les mesures de réduction d’activité comme celles prises par Duralex ou Arc impliquent une mise au chômage partiel de tout ou partie des salariés. Les fermetures temporaires des locaux, comme va le vivre l’Université de Strasbourg, s’accompagnent de mesures de télétravail généralisées.
Les RH portent alors la traduction opérationnelle de ces décisions auprès des collaborateurs : mise en place de congés exceptionnels ou imposés via les RTT employeurs ; obligation de télétravail pilotée par l’organisation et/ou déclenchée en cas de tensions sur le réseau, etc. Ces mesures vont mobiliser fortement les DRH à tous les maillons de la chaine de valeur : identification des mesures justes socialement et crédibles budgétairement, accompagnement de leur validation auprès des parties prenantes (instances dirigeantes, instances paritaires) et mise en œuvre opérationnelle (définition des principes et modalités, coordination et suivi, mobilisation des managers et communication auprès de tous les collaborateurs).
Défi #4 : Préparer et pérenniser les actions mises en œuvre dans l’urgence sur le long terme
Le contexte de crise actuel pousse les organisations à agir dans l’urgence, avec des mesures perçues comme temporaires par la majorité. Cependant, les enjeux sous-jacents à cette crise (baisse de l’utilisation des ressources énergétiques, enchérissement des ressources) sont amenés à se muer en une transition écologique au long cours, qui porte l’ambition de rendre l’activité des organisations plus durable, le tout dans un monde du travail en pleine mutation.
Ce contexte est une formidable opportunité pour la DRH de renforcer son rôle au sein de son organisation et de développer un binôme DRH / direction RSE qui reste souvent à inventer. Les sujets à adresser se trouvent au cœur du métier des RH :
- L’évolution du lieu de travail et de sa raison d’être, portée par les plans de sobriété, le développement du flex-office et du télétravail, conduit à repenser l’organisation du travail et constitue un milieu propice aux expérimentations organisationnelles (horaires de travail flexibles, mise en place de semaines de 4 jours, congés illimités, etc.) ou financières (accompagnement à l’installation à distance, primes liées aux jours télétravaillés pour compenser les baisses de loyer induites par la réduction des surfaces occupées, etc.)
- La mutation des modèles économiques induite par l’adaptation des organisations aux crises énergétiques et écologiques amène la nécessaire réflexion sur la transformation des métiers et des compétences pour y répondre : abandon d’activités intenables financièrement et écologiquement, redirection vers des activités régénératrices et moins consommatrices de ressources, relocalisations, etc.
- Les décisions et leurs impacts doivent être pensées en lien avec à la marque employeur, l’attractivité et la fidélisation auprès d’actifs de plus en plus demandeurs de sens et d’adéquation de la stratégie d’entreprise aux enjeux environnementaux et sociaux
- L’accompagnement managérial doit constituer l’un des socles de la mise en œuvre des transformations et de leur réussite
Face aux crises et plus que jamais, les DRH sont invitées à se constituer comme le nœud de l’alliance entre les instances dirigeantes – dont les décisions sont contraintes par un contexte exogène sur lequel elles ont peu de prise – et les collaborateurs sur lesquels ces décisions pèsent au titre de la vie professionnelle comme privée.
Pour assurer ce rôle, les DRH disposent de trois atouts : premièrement de leur cœur d’expertise dans toutes ses dimensions de développement, de gestion, de reconnaissance et d’accompagnement des transformations, deuxièmement de leur partenariat resserré avec les instances dirigeantes de leur organisation, et enfin de leur inaliénable vocation à se constituer comme gardien de l’aspect humain.