Tous les mois, nous partons à la rencontre d’un décideur RH. Découvrez son parcours, les mille facettes de sa personnalité, ainsi que sa vision de la fonction RH, au travers d’un portrait empreint d’humanité et d’authenticité
Diplômée d’une école de commerce, Mélanie Cagniart commence sa carrière dans la communication et le marketing relationnel. Elle est tour à tour attachée de clientèle chez Hewlett Packard France, chef de groupe chez OgilvyOne, puis directrice conseil de l’agence de publicité JWT Paris. Elle mène une activité humanitaire en parallèle, de la Croix-Rouge jusqu’à MSF France, dont elle devient directrice de la collecte de fonds privés, avant d’occuper le poste de DRH en 2017. Portrait d’une décideuse RH qui ne jure que par l’humain et le collectif.
Pourquoi les RH ?
Dans mon cas particulier, les RH n’allaient pas de soi. Je n’ai pas choisi cette voie à l’origine. Avant de rejoindre Médecins Sans Frontières en 2012, je venais d’un autre horizon : la communication. Je travaillais dans le conseil en marketing relationnel, au sein d’une agence spécialisée en collecte de fonds privés pour les organisations sans but lucratif. J’ai continué dans ce domaine chez MSF, et c’est seulement 5 ans plus tard que j’y ai occupé le poste de DRH. Pourquoi ai-je eu envie de relever ce challenge ? Parce que j’étais très attirée par les enjeux importants de management (des personnes et des projets) que posait ce poste. La conduite du changement m’intéressait ; d’autant plus que chez MSF, les ressources humaines sont le ressort principal pour réaliser la mission sociale de l’association sur le terrain.
Ce n’est pas la dimension technique de ce métier qui m’attirait : je ne suis pas une experte de la gestion administrative ou de la paie, je m’inscris dans une approche « généraliste » des ressources humaines. Ce que je trouve fascinant dans cette profession, c’est cette planification d’une ressource capitale pour les entreprises, quelles qu’elles soient : la ressource humaine. Chez MSF, il s’agit des salariés en France (500 personnes), mais aussi des personnes qui travaillent sur nos terrains d’intervention (8 000 personnes), et qui dépendent des politiques RH élaborées au siège, même si elles sont sous contrats locaux.
Le poste de DRH est très exposé. C’est particulièrement le cas dans une organisation comme MSF, où tout ce qui a trait à la composition des équipes, aux situations de difficulté individuelles et aux problèmes de ressources sur les terrains, remonte vers les RH. Mais c’est aussi un poste enrichissant, avec un périmètre d’action dont je ne soupçonnais pas l’immensité. Lorsque j’étais étudiante, les RH me paraissaient assommantes, car je ne voyais que leur côté administratif. La perception que j’en avais était erronée. Même si dans mon secteur, l’approche des RH est particulière car il s’agit véritablement du réacteur de la machine humanitaire, la diversité de cette fonction est passionnante en règle générale.
Votre plus grande fierté professionnelle ?
Je suis fière de constater les progrès effectués sur certains chantiers stratégiques que j’ai portés. Par exemple, l’un des challenges majeurs chez MSF était de faciliter l’accès à des postes à responsabilité (management et coordination) pour le personnel employé localement et durablement sur nos terrains de missions. Après tout un travail de modification des process, ce défi est presque relevé. Je suis aussi satisfaite de constater que 5 ans après ma prise de poste, nous avons réussi à diffuser une culture commune entre nos personnels nationaux et internationaux.
Un événement qui a bouleversé votre vie professionnelle ?
Sur le plan professionnel, c’est un échec qui m’a marqué, car il m’a permis de réaliser que nous n’étions pas assez équipés en outils digitaux. Nous avons tenté de mettre en place un système d’information RH pour l’ensemble du mouvement MSF. Mais cela n’a pas abouti, en dépit de beaucoup d’efforts. Cet échec m’influence encore aujourd’hui. Je portais en tant que DRH, à la fois la responsabilité de la gestion de ce projet et celle de son échec. Cela m’a influencé dans l’idée qu’il fallait absolument faire preuve de ténacité, afin de doter MSF d’un SIRH performant, même s’il fallait revoir ses ambitions. J’y travaille d’arrache-pied, car je sais que sans un véritable SIRH, beaucoup de nos politiques destinées à transformer l’organisation ne pourront pas être réalisées.
La qualité qui fait l’unanimité dans votre entourage ?
J’ai constaté que les plus belles réalisations sont celles qui sont collectives, et pour lesquelles il y a le sentiment partagé d’une réalisation. Depuis que je l’ai compris, je suis beaucoup plus intéressée par la manière dont on peut conduire une transformation, que par la transformation elle-même. La qualité qui m’est utile dans cette optique, c’est l’authenticité, l’humilité. Je sais que je ne suis pas omnipotente. Je me vois comme un chef d’orchestre qui réunit des personnes plus compétentes que moi pour réaliser certaines tâches. Je ne suis que la personne qui agrège et qui réunit. Pour faire cela, il faut avoir un peu d’énergie et de liant ; et c’est aussi cela, mon savoir-faire : savoir m’entourer et mettre les gens en relation.
Votre devise professionnelle ?
J’ai acquis la conviction que pour créer du collectif, il faut considérer que tout individu, tout salarié, tout collaborateur, a individuellement des ressources et du talent. Je pars du principe que celui avec lequel je vais travailler est la meilleure personne pour le faire. J’accorde ma confiance et ma bienveillance, sachant qu’il sera toujours temps plus tard de faire quelques ajustements. J’agis ainsi dans toute situation, en considérant que l’on ne choisit pas toujours tous ses collaborateurs, et qu’il faut leur faire confiance dès le départ.
Votre pain noir et votre pain blanc de décideur RH ?
Ce que je trouve difficile, ce sont les situations de fin de relation ; le fait de devoir organiser des entretiens disciplinaires ou des licenciements. Le côté réglementaire et administratif des RH n’est pas non plus ma tasse de thé. Ce que j’aime, à l’inverse, ce sont les aspects stratégiques et prospectifs de cette fonction : identifier des besoins de changements et organiser la transformation qui en découle. J’aime aussi le management, le fait de travailler avec les équipes, d’accompagner des individus dans leur propre rôle, de les supporter, de les encourager, de leur fixer des objectifs.
Le personnage de fiction qui incarne le mieux la fonction RH ?
Superwoman ? (rires) Pour être bon dans tous les domaines RH, il faudrait presque être un superhéros, avec une cape et des superpouvoirs. Cette fonction est pour moi l’une des plus difficiles. Elle est d’abord hautement stratégique : sans RH, même la vision opérationnelle la plus ambitieuse n’ira nulle part. Elle a aussi un volet humain et technique complexe, car elle fait le lien entre l’entreprise et son personnel. Quand des collaborateurs sont insatisfaits, ils s’adressent aux DRH. Quand l’organisation est insatisfaite du personnel, elle s’adresse aux DRH. Dans tous les cas, ce rôle est difficile et assez ingrat. Il faut à la fois être très technique, et très humain, car c’est la bienveillance de l’organisation qui s’exprime à travers les RH. On parle à des individus, à des êtres humains. Il faut donc à la fois avoir une certaine technicité, une capacité à réfléchir stratégiquement, une bonne résistance au stress, et des qualités relationnelles d’écoute et d’empathie. Mais quand tout se passe bien, quand tout le monde est satisfait, vous êtes aussi celui que l’on remercie parfois : être un super-héros peut aussi être gratifiant.
La différence entre un bon et un excellent décideur RH ?
Cette différence, c’est la capacité à consulter et à écouter avant de prendre une décision, et une fois que cette décision est prise, à l’assumer pleinement. La phase de consultation est primordiale. Même lorsque l’on est pressé et convaincu d’avoir un avis éclairé, on ne décide pas tout seul. Un excellent décideur RH est même capable de laisser à d’autres le soin de nourrir et d’informer la décision, en appliquant les principes de subsidiarité et de co-construction. Mais c’est à lui que revient le rôle de prendre cette décision, et d’en assumer pleinement les effets. En outre, s’il se doit d’assumer la responsabilité d’un échec, il ne peut pas s’attribuer celle d’un succès. Il doit valoriser et reconnaître le travail de ses équipes, d’un collectif dont il n’est que le catalyseur.
Le DRH du futur selon vous ?
Face aux nouvelles attentes des dernières générations, le DRH du futur devra s’imprégner de la façon dont les jeunes pensent leur carrière. Pour leur donner envie de rejoindre son entreprise, il devra être à l’écoute de leurs aspirations : quête de sens, de bien-être, d’inclusion, d’autonomie, de responsabilités. Il devra se connecter réellement aux tendances sociétales, consulter les collaborateurs, travailler avec des sociologues et s’inspirer des sciences sociales, afin de faire évoluer les modèles organisationnels ou managériaux.
Si c’était à refaire, les RH encore et toujours ?
Si je n’étais pas devenue DRH, j’aurais sans doute quitté MSF, où les mandats ne dépassent pas 6 ans, et j’aurais cherché une autre voie pour continuer à m’épanouir autrement. Sans doute celle que je suis déjà en parallèle de mon poste actuel de DRH : le coaching. Ce domaine, plus individuel, m’intéresse beaucoup, car il s’agit d’aider là aussi les autres à grandir, en développant leur leadership et en dépassant leurs limites personnelles. Mais je ne regrette pas d’avoir rejoint les RH, car il s’agit d’une expérience exaltante. Aux termes de mon mandat, il n’est pas exclu que je reste à ce poste dans d’autres entités du groupe, tant les projets de transformation RH sont nombreux et intéressants. Piloter des projets, créer des solutions nouvelles et innover, voilà mon leitmotiv.
La bio de Mélanie Cagniart
- Depuis 2017 : Directrice des Ressources Humaines de MSF
- Coach certifiée en 2019
- 2012-2017 : Directrice de la collecte de fonds privés de MSF
- 2010-2012 : Bénévole / Action sociale pour la Croix-Rouge française
- 2007-2012 : Directrice conseil de JWT Paris
- 2003-2007 : Directrice du développement de E-motion
- 2000-2003 : Responsable marketing direct chez HERAEUS
- 1994-2000 : Chef de groupe chez OgilvyOne
- 1993-1994 : Attachée de clientèle chez Hewlett Packard France
- 1993 : Fondatrice de l’association Les enfants du Vietnam
- 1993 : Diplôme en management à l’École supérieure de commerce de Rouen (NEOMA Business School)
- 1992 : Diplômée de la Gothenburg School of economics and commercial law
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