Souvent réduite à des actions de communication et de formation en phase d’exécution du projet, la conduite du changement est pourtant primordiale dès la phase de lancement de ce dernier. A ce stade initial, la conduite du changement ne s’adresse pas aux utilisateurs finaux du projet, comme peuvent l’être les actions de communication ou de formation futures, mais en priorité aux parties prenantes du projet et plus spécifiquement au sponsor et membres de la Direction Générale. L’intérêt est alors de les mobiliser afin notamment de favoriser le partage des enjeux du projet en phase de lancement, permettant de légitimer pleinement sa mise en œuvre.
Conduite du changement : le rôle du sponsor
La première de ces actions de conduite du changement a pour objectif, une fois l’identification du sponsor réalisée, de le mobiliser dans son rôle et de partager avec lui les enjeux et attentes : le rôle du sponsor est primordial et influe largement les conditions de succès d’un projet. Au-delà de son rôle classique d’autorisation du projet et de mise à disposition des moyens financiers et humains, il est attendu que celui-ci fasse le lien entre les enjeux du projet et les objectifs stratégiques de l’entreprise et qu’il assure une communication régulière afin d’en asseoir la légitimité.
Conduite et communication du changement
Or cette action est trop peu souvent réalisée ; la communication auprès du ComEx ou CoDir s’intensifie bien évidemment lorsque l’un des objectifs du projet est en péril. Cependant, la communication reste trop peu présente en phase de lancement et d’exécution lorsque le projet ne pose pas de problème particulier. Pourtant, quel que soit le statut du projet et son contexte, il est indispensable de communiquer régulièrement aux membres de l’équipe dirigeante. Cette communication permettra notamment de favoriser la mobilisation et les actions à suivre des autres parties prenantes. En cascade, ces actions de conduite du changement auprès des membres de l’équipe dirigeante permettront également la « bonne presse » du projet lorsque ces actions de communication seront démultipliées et ciblées sur les populations directement impactées par le projet.
Organiser la mobilisation
Pour illustrer ce dernier point avec un cas concret, lors de la mise en place d’un projet SIRH international chez un groupe industriel français, une attention spéciale a été portée par le Directeur des Ressources Humaines dans la promotion du projet auprès de l’ensemble des membres du Comité Exécutif.
Ces actions se sont traduites par la création d’une instance de présentation du projet et de reporting spécifique constituée en partie par les membres du COMEX, leur permettant d’avoir une information régulière et transparente. Cette instance a permis notamment de répondre à l’ensemble des interrogations, de lever les doutes quant au bien-fondé du projet et de conforter la Direction des Ressources Humaines et l’ensemble des Directions du Groupe sur l’alignement des enjeux du projet à la stratégie globale du Groupe. Petit à petit, les membres du COMEX se sont appropriés les enjeux du projet puis l’ont sponsorisé par des actions de communication (lettres, articles, vidéos de mobilisation…).
Cette communication a été poursuivie tout au long du projet et a permis notamment une meilleure efficacité des actions de conduite du changement instaurées par la suite auprès des populations cibles managers et RH : en effet, chaque membre du COMEX et directeurs de structure était devenu « sponsor local » et « relais du changement ».
La mobilisation du sponsor et son accompagnement dans la promotion du projet auprès du management reste donc la première des actions de conduite du changement des projets Ressources Humaines, malheureusement souvent perçus en temps de crise, comme non prioritaires.
Note : cet article a été rédigé pour la revue RH&M n°50