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L’objectif est de concilier les attentes pour développer un nouveau mode de collaboration.

De nombreuses plateformes comme les réseaux sociaux, blogs, ou encore les sites de notation d’entreprise, pour n’en citer que quelques-unes, ont largement contribué ces dernières années à démocratiser le partage et le retour d’expérience des candidats sur le processus de recrutement des entreprises.

Par Jennifer Tauzia, Senior Manager

 

De nombreuses plateformes comme les réseaux sociaux, blogs, ou encore les sites de notation d’entreprise, pour n’en citer que quelques-unes, ont largement contribué ces dernières années à démocratiser le partage et le retour d’expérience des candidats sur le processus de recrutement des entreprises. A alors émergé la notion d’Expérience Candidats dont la finalité est de renvoyer aux candidats une image positive, non seulement de l’entreprise mais aussi de l’expérience vécue au cours du processus de recrutement, que l’issue soit positive ou négative.

Les articles traitant de l’expérience candidat sont de plus en plus nombreux dans la presse spécialisée et relèvent l’importance d’une expérience maîtrisée de bout en bout. Mais si l’expérience candidat est « la partie visible de l’iceberg » avec une résonance forte et un impact direct sur l’entreprise en permettant le recrutement des meilleurs profils, l’expérience utilisateurs internes est « la partie immergée », la base à prendre en compte pour sécuriser le processus.

 

L’expérience utilisateurs internes existe-t-elle vraiment ?

En passant par la méthodologie Design Thinking où la notion d’empathie avec les utilisateurs est centrale, ou par les démarches UX (User Experience) qui se démocratisent au sein des entreprises, l’ensemble des acteurs des processus sont intégrés aux réflexions d’évolution de ces processus et des services. Les Ressources Humaines commencent à les considérer sous les angles utilisateurs et valeur ajoutée du service rendu, non seulement au client final, mais à la totalité des participants au processus.

Le recrutement n’échappe pas à la règle. Le candidat est examiné en « persona » représentatif des cibles de recrutement, détaillant ses attentes, ses freins, ses habitudes, pour mieux adapter les interactions de l’entreprise à ses besoins.  Mais qu’en est-il du manager qui a exprimé le besoin ou du responsable RH de proximité ? Ont-ils les mêmes attentes, les mêmes besoins, les mêmes freins ? Comment adapter le processus pour leur faire vivre une expérience recrutement positive tout en conciliant leurs attentes avec celles des autres acteurs ? C’est bien là tout l’enjeu, que l’on peut illustrer avec deux exemples de mise en situation simples :

– En tant que manager en manque de ressources dans mon équipe, je manque de temps pour rencontrer les candidats car je suis happé par mon quotidien opérationnel, alors qu’en tant que candidat, je souhaite pouvoir rencontrer rapidement le manager et avoir avec lui un échange approfondi.

– En tant que manager, je ne peux pas passer 30 minutes à compléter ma demande de recrutement dans un outil que je ne connais pas, puisqu’il me sert une seule fois par an, alors qu’en tant que chargé de recrutement, j’ai besoin d’un maximum de détails pour proposer les candidats les plus adaptés au besoin.

L’objectif est donc de concilier les attentes pour proposer un compromis ou une nouvelle façon de travailler ensemble.

 

Ma vie de manager recruteur

Penser le processus de recrutement du point de vue du manager qui émet le besoin, c’est lui permettre d’être pleinement acteur de la recherche et de la sélection du candidat qui intégrera ses équipes. De la même façon que les candidats sont différents, les managers le sont également et n’ont pas les mêmes attentes vis-à-vis de la personne qui va examiner leur besoin.

La capacité d’adaptation du recruteur est clé dans le processus. Si le cadre peut être donné, c’est cette faculté de comprendre le contexte du manager pour lui proposer un accompagnement adapté qui crée la relation de confiance. Comment veut-il travailler ? Préfère-t-il que le recruteur lui envoie les profils sélectionnés de façon aléatoire, ou plutôt un nombre défini de candidatures  transmises au même moment pour les comparer ? Est-il plus important pour lui que le candidat soit expert et expérimenté ou que ses « soft skills » lui permettent de s’adapter ? Quelles sont ses priorités et comprend-il la réalité du marché du recrutement sur le type de profils qu’il recherche ? Quel temps peut-il consacrer à ce recrutement ? Poser les bases de la collaboration permet au manager de se projeter dans le processus de recrutement qu’il vient d’enclencher.

Au même titre que la relation établie avec le recruteur, les outils sont clés dans la perception qu’aura le manager de fluidité dans le processus. A l’heure où le CV LinkedIn est accessible depuis n’importe quel device, les outils de suivi de candidatures (ou Applicant Tracking System) sont en train de se moderniser, répondant ainsi aux attentes des utilisateurs. Au travers d’applications RH sur leurs smartphones, les managers peuvent désormais accéder aux profils des candidats qu’ils vont rencontrer et en quelques clics faire leurs retours et commentaires sur les entretiens. Cette facilité à renseigner leur avis devrait créer un cercle vertueux en limitant l’absence de retours des managers, tout en favorisant l’expérience candidats en leur faisant part de ces retours, pour qu’ils puissent travailler sur d’éventuels axes d’amélioration dans leur candidature.

 

Quand le RRH de proximité ne recrute pas directement

Bon nombre de grandes entreprises et entreprises de taille intermédiaire (ETI) centralisent une partie ou la totalité de leur recrutement. Cette centralisation peut s’expliquer par les économies d’échelle, par la mise en commun de moyens de sourcing, de stratégie d’achats auprès des sites emploi ou de réseaux sociaux, ou encore par la reconnaissance de la spécialisation nécessaire au sourcing et recrutement de certains métiers.

Dans cette tendance de fond, les Responsables RH de proximité ou Human Resources Business Partners (HRBP) ont parfois l’impression d’être mis à l’écart d’un processus clé pour les organisations dont ils ont la charge. Ils expriment fréquemment leur frustration de découvrir les candidats au moment de leur faire une proposition d’embauche, sans connaître les éléments qui ont conduit à recruter ce candidat, ou encore au moment de leur intégration. Leur valeur ajoutée dans ce processus de sélection n’est pourtant plus à démontrer, car si le recruteur peut projeter le candidat au sein de l’entreprise et de ses valeurs, le RRH va projeter le candidat dans la direction qu’il accompagne, avec ses spécificités liées aux métiers et à la culture de cette direction.

Un équilibre est ainsi à chercher entre l’implication de ces RRH dans le processus de sélection et le nombre d’entretiens que va passer le candidat. En effet, le candidat qui a déjà eu un entretien « RH » avec le chargé de recrutement peut ne pas comprendre l’intérêt de passer un entretien supplémentaire avec le RH de proximité, sachant qu’il va passer des entretiens orientés « métier » par la suite. Quelques solutions en amont existent, notamment en intégrant les RRH à la sélection des candidats vus en entretien, ou en réalisant des entretiens binômes RRH/Manager, à titre d’exemple.

 

En conclusion, la réussite du recrutement ne doit pas se mesurer uniquement à la satisfaction du candidat

Candidats, Managers et RRH sont trois acteurs majeurs du processus de recrutement dont l’implication et la perception vont garantir le succès de l’opération. Ce succès repose sur des piliers simples : une organisation avec des étapes claires pour tous, des outils adaptés et une communication fluide.

Si l’on ajoute à ce trio de participants un chargé de recrutement, internalisé ou non, une réflexion globale et commune doit permettre à tous de se projeter vers la réussite du processus, dans le but de trouver la bonne personne, au bon endroit et au bon moment.

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