Du dirigeant au collaborateur, en passant par le manager, l’organisation de la DRH suscite un intérêt croissant. Elle doit impérativement s'aligner avec l'évolution de l'architecture globale de l'entreprise, surtout lorsqu'elle s'étend à une échelle régionale ou internationale. Mais cette adaptabilité ne suffit pas. La DRH se trouve confrontée à des défis majeurs : la connexion avec les réalités métier et celles des équipes sur le terrain, l’articulation entre l’innovation des politiques RH à vocation collective et les réponses aux demandes individuelles, l'adoption du numérique et un soutien accru aux managers. Elle se doit d’avoir une assise solide sur ses “fondamentaux”. Mais comment définir cet équilibre entre centralisation, décentralisation et partage des responsabilités, tout en faisant de la fonction RH le fer de lance de la transformation ? Examinons les modèles organisationnels pertinents et identifions les points de vigilance à considérer pour guider votre décision, en adéquation avec le contexte unique de votre organisation.
Trois modèles d’organisation RH à adopter selon les différentes phases du cycle de vie de l’entreprise.
La centralisation et la déconcentration RH : vers une cohérence et un pilotage renforcés.
En optant pour ce modèle, les principales fonctions RH sont centralisées au siège et définissent les grandes politiques RH ainsi que les opérations courantes, telles que la paie et la gestion des carrières. Si les acteurs RH locaux jouent un rôle de proximité essentiel auprès des collaborateurs, leur alignement reste sous la houlette des équipes centrales qui garantissent une uniformité dans la mise en œuvre des directives. Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises en pleine transformation, notamment celles avec des activités homogènes. Lors d’une restructuration de la DRH, cette approche est souvent privilégiée pour renforcer le contrôle et la vision stratégique.
Dans un modèle de déconcentration, les acteurs RH locaux établissent un pont entre le siège et les entités territorialisées. Ils veillent à une mise en œuvre cohérente des directives tout en tenant compte des singularités locales. L’objectif étant d’équilibrer la vision globale de l’entreprise avec les impératifs métiers et/ou de proximité.
Ce mode d’organisation centralisé présente plusieurs avantages. D’abord, elle assure une gestion RH cohérente à l’échelle de l’entreprise en favorisant standardisation et efficacité. De plus, cette structure simplifie la prise de décision et la communication grâce à des lignes hiérarchiques uniques et donc bien définies (a priori).
Toutefois, ce modèle a ses limites : il peut s’avérer moins agile face aux particularités et demandes régionales. De plus, une centralisation excessive peut conduire les équipes RH du siège à être déconnectées des réalités du terrain.
La décentralisation RH : prioriser l’autonomie locale pour favoriser la proximité et la réactivité
Dans ce modèle, même si certaines activités restent centralisées, la véritable innovation se situe dans le rôle accru des professionnels RH locaux. Ils sont maintenant directement dirigés par les managers des entités locales. Cette structure nécessite une coordination rigoureuse et un haut niveau de maturité organisationnelle. Elle offre aux managers une plus grande latitude dans l’usage des leviers, ressources et outils RH, en particulier en matière de recrutement, de rémunération, de formation et de dialogue social principalement.
Par exemple, un responsable RH sera évalué par son directeur régional plutôt que par le DRH central. Cette dynamique consolide sa légitimité et valorise son rôle au sein de son périmètre d’action.
Ce modèle décentralisé garantit une forte réactivité grâce à la proximité des acteurs RH locaux avec le terrain. Cette proximité engendre des solutions RH plus ciblées, ajustées aux spécificités régionales. L’autonomie laissée aux managers locaux stimule leur responsabilisation mais aussi concrétise la volonté d’une fonction RH davantage partagée avec le collectif managérial.
En revanche, ce modèle n’est pas exempt de défis. Il peut entraîner des variations dans les pratiques RH d’une région à l’autre. La coordination que cela requiert peut engendrer une complexité opérationnelle et des coûts additionnels. Une vigilance est nécessaire pour éviter que les entités opèrent en silos, au risque de menacer la cohésion de l’organisation.
Le modèle hybride : allier le meilleur de la centralisation et de la décentralisation
Ce modèle hybride, qui combine les forces de la centralisation et de la décentralisation, tend à se démocratiser. Il intègre, dans sa dimension de centralisation, des centres de services partagés (CSP) pour des fonctions RH précises telles que la paie, tout en conservant une gestion locale pour d’autres domaines clés tels que le développement RH. Sa mise en place coïncide souvent avec des moments charnières de l’entreprise.
En associant les avantages des deux approches, ce modèle peut offrir une gestion RH optimisée. Les CSP maximisent l’efficacité de certaines fonctions tout en assurant la flexibilité pour répondre aux besoins locaux. Cet alliage garantit adaptabilité et réactivité sur le terrain.
Pourtant, cette approche mixte peut engendrer certaines complexités opérationnelles. Des zones d’incertitudes peuvent émerger et créer des chevauchements où les responsabilités ne sont pas clairement définies. Cela peut mener à des confusions. Par ailleurs, malgré sa promesse d’efficacité, sa mise en place peut nécessiter un investissement initial non négligeable.
Les précautions à prendre avant une réorganisation de votre modèle RH
Lors d’une transition vers un nouveau modèle organisationnel pour la fonction RH, plusieurs points de vigilance doivent être considérés :
- Élargir le spectre de consultation : plutôt que de restreindre le processus décisionnel aux seuls experts RH, nous vous recommandons d’intégrer la voix des clients / bénéficiaires de la fonction RH. Associez non seulement la hiérarchie RH, pour cerner ses objectifs, mais aussi divers managers et collaborateurs, afin de recueillir un éventail d’opinions et d’attentes.
- Repenser l’allocation des ressources : chez ConvictionsRH, par exemple, nous disposons de benchmarks qui donnent un aperçu de la répartition typique des ressources. Ces données peuvent servir de référence pour équilibrer, par exemple, les ressources entre les équipes dédiées à la paie et celles qui œuvrent sur les domaines liés au développement RH.
- Distinguer le « faire » du « faire-faire » : identifiez clairement les fonctions que la DRH assume directement et celles qu’elle pourrait confier à des tiers. Ceci peut conduire à externaliser ou réinternaliser certaines missions, comme la gestion de la paie ou le processus de recrutement ;
- Prioriser l’efficacité du SIRH : un système d’information RH performant peut non seulement automatiser plusieurs tâches, mais aussi libérer du temps pour des missions à valeur ajoutée. Il est particulièrement utile dans des domaines sensibles tels que la gestion salariale ;
- Veiller à la communication et à la gouvernance : basculer d’un modèle à un autre, en particulier en basculant d’une structure centralisée vers une approche décentralisée, exige une communication étroite avec les RH sur le terrain, une délimitation claire des rôles et une gouvernance adaptée. Les professionnels RH doivent maintenir une loyauté partagée entre leurs superviseurs directs et la fonction RH centrale, afin de prévenir tout conflit de loyauté ;
- Garantir la clarté pour le collaborateur : que l’organisation soit centralisée ou décentralisée, elle doit être transparente. L’objectif est d’offrir à chaque collaborateur, par des processus optimisés et partagés, une structure lisible et fiable qui répond efficacement à ses interrogations.
En conjuguant centralisation et décentralisation, le modèle hybride semble aujourd’hui celui qui répond aux nombreux défis de la fonction RH. Il assure la solidité des fonctions RH tout en fournissant des solutions adaptées aux défis régionaux. Toutefois, à l’ère où l’IA bouleverse les pratiques RH, il est légitime de s’interroger sur la pérennité de cette tendance. Il est certain que les DRH auront à jongler entre différents modèles au gré des mutations de leurs structures. La quête visée est celle de l’optimalité : concilier efficacité et efficience pour une organisation RH alignée avec la stratégie de l’organisation et en phase avec l’évolution des attentes des collaborateurs.
Envie de prolonger les échanges avec Frédéric ?
