Quid du manager à distance aujourd’hui ? A l’heure où le travail hybride* est en train de devenir la norme, la posture du manager est remise en question car il officie le plus souvent éloigné de ses équipes. Passer du présentiel au travail à distance, tout en devant faire face à de nouveaux usages comme la pratique du flex office**, implique de profonds changements. Difficile dès lors de maintenir le lien et de continuer à motiver ses collaborateurs, dans le cadre de ce nouveau contexte organisationnel. Plus que jamais, le manager doit donc réviser sa posture et se muer en leader pour répondre aux nombreux défis qui l’attendent. Une étude réalisée en 2022 par l’institut Opinionway a révélé que 86% des managers estiment le travail hybride comme un challenge au quotidien***. Il devient donc essentiel d’amener le manager à se poser les bonnes questions pour qu’il puisse adapter ses pratiques, à l’ère de l’hybride.
Questionner ses pratiques managériales actuelles dans une organisation hybride
Aujourd’hui, le travail en mode hybride est tellement ancré dans les pratiques managériales que certains estiment qu’il ne s’agit plus vraiment d’un sujet de réflexion. Si la crise sanitaire a démontré qu’il était tout à fait possible de travailler à distance, la transition a pourtant été brutale pour beaucoup et n’a pas toujours été suivie d’un accompagnement adapté. Souvent livré à lui-même, le manager a dû trouver urgemment des solutions et développer de nouvelles pratiques, sans prendre toujours le temps de les questionner.
Si de bonnes pratiques existent, elles dépendent en grande partie du contexte et du style de management de l’individu. Ainsi, plus qu’un assortiment de conseils avisés pour incarner la figure charismatique de leader, nous allons plutôt chercher à questionner, à inviter le manager à s’interroger sur ses pratiques managériales personnelles et sur sa posture dans un mode hybride. Prendre conscience et admettre que nous avons tous une marge de progression dans la gestion de l’organisation hybride est essentiel. Cette démarche d’ouverture incitera le manager à prendre du recul sur sa posture et à prendre les dispositions nécessaires pour mener ces changements.
Prendre de la hauteur sur sa posture de manager leader et sur ses pratiques
Amener le manager à se questionner sur ses pratiques de manière générale
Pour se poser les bonnes questions, le manager doit, avant tout, prendre de la hauteur et faire un pas de côté pour faire une auto-analyse de ses pratiques. Pour réaliser cet état des lieux, se poser les questions suivantes lui permettra d’avoir un premier regard objectif de sa situation :
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Qu’est-ce qui fonctionne bien aujourd’hui ?
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Qu’est-ce qui m’est inconfortable actuellement ?
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Quelles frustrations le travail hybride peut-il générer ?
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Quelles sont mes difficultés dans ma gestion d’équipe, en distanciel et en présentiel ?
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Quelles sont mes croyances limitantes dans mon management distanciel ?
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Qu’est ce que j’aurais envie d’oser ?
Amener le manager à se questionner sur le pilotage du télétravail
Dans un premier temps, le manager doit pouvoir questionner et analyser objectivement sa façon de piloter ses équipes dans un contexte hybride :
- Est-ce que je pilote aujourd’hui le télétravail de mes équipes en définissant des règles ?
- Comment puis-je m’améliorer ?
- Quels rituels ai-je instaurés pour maintenir mes collaborateurs engagés ?
- Quels sont les moments à privilégier en présentiel et ceux à effectuer à distance ?
- Quels sont ceux qui fonctionnent ? Quels sont ceux à améliorer, voire à supprimer ?
- Comment puis-je m’organiser différemment pour renforcer la cohésion d’équipe ?
Ces questions permettront au manager d’approfondir l’analyse des pratiques actuelles mais aussi de dégager des perspectives d’amélioration et de porter un nouveau regard sur sa posture managériale.
Un autre enjeu du manager est de réussir à réintroduire le présentiel dans les habitudes de ses équipes lorsqu’elles ont pris l’habitude de travailler principalement à distance. Si l’aménagement d’espaces de travail agréables et pensés pour la collaboration peut bien sûr aider, cela ne suffit pas toujours à donner au salarié l’envie de revenir dans les locaux. Ces moments sont pourtant essentiels pour une bonne cohésion d’équipe, mais aussi pour favoriser la sérendipité et l’innovation.
Ainsi, le manager doit pouvoir discerner les moments à réaliser en présentiel et ceux à effectuer à distance. Si les opérations de team building s’y prêtent, les lancements de projet, les premiers échanges avec un collaborateur sont autant d’occasions qui peuvent inciter le collaborateur à revenir, de nouveau, dans les espaces de travail de l’entreprise. Il est préférable d’évoquer les feedbacks négatifs et les discussions portant sur la carrière du collaborateur, au bureau. Tous ces moments se distinguent de par leur caractère ponctuel et leur dimension émotionnelle.
Parmi les autres leviers possibles, le manager peut faire en sorte de donner davantage de sens à la mission de ses équipes. En établissant une vision enthousiasmante, des objectifs clairement définis et un “pourquoi” fort derrière chaque action à mener, les salariés se sentiront plus investis et plus enclins à vivre des moments d’échanges en présentiel.
Par ailleurs, la prise en compte des irritants par le manager peut également contribuer à réenchanter la vie au bureau et à inciter les collaborateurs à s’y rendre plus régulièrement. Ces irritants peuvent concerner les conditions de travail ou l’organisation de l’entreprise. Le manager peut les relever en questionnant régulièrement les membres de son équipe, en les écoutant attentivement et en tentant de les solutionner, dans la mesure du possible.
Enfin, le manager peut mettre en place différentes actions visant à renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Il peut s’agir de temps pédagogiques à réaliser à plusieurs, de célébrer les réussites, de partager des actualités et des informations importantes ou de moments choisis pour confronter les points de vue, dans un climat d’écoute et de bienveillance. Ces actions pourront contribuer à remobiliser les salariés pour favoriser un retour au bureau.
Amener le manager à se questionner sur la part d’informel et d’émotionnel à intégrer dans l’animation de ses réunions à distance
L’une des principales difficultés du manager dans une organisation hybride consiste à l’animation d’équipe lorsque certains collaborateurs évoluent à distance et d’autres en présentiel. Ce challenge suppose de savoir maintenir une bonne cohésion de groupe, sans perdre en productivité.
Durant les réunions à distance, le langage non verbal est moins facilement lisible, selon la configuration de la salle virtuelle et l’affichage ou non de la caméra. Le manager a moins de facilité à repérer les signaux faibles et à prendre le pouls de l’état d’esprit de ses collaborateurs. D’autre part, les temps informels sont souvent supprimés lorsque les réunions se déroulent à distance. Ces dernières débutent directement par l’ordre du jour sans avoir consacré un moment de partage et de convivialité. Ces temps informels sont pourtant fort utiles pour favoriser le bien-être et la cohésion d’équipe.
Le manager peut décider d’animer les réunions en introduisant de nouveaux rituels à distance qui contribueront à créer des souvenirs communs. L’usage d’icebreakers (ou “brise-glace ») – tels que la météo du jour, l’arbre des émotions, le photolangage ou l’objet familier- peut permettre, entre autres, d’initier facilement le dialogue. Par exemple, un temps peut être pris pour réaliser un tour de table afin que chaque collaborateur puisse s’exprimer autour d’un jeu quiz de 3 questions. Un autre exemple peut consister à demander au collaborateur ce qu’il a particulièrement aimé cette semaine, ce qu’il a raté, ce qu’il a appris et ce qu’il va tenter. Cette introduction invite les collaborateurs à ouvrir la relation de travail de manière plus authentique. Elle contribue également à structurer l’informel quand les équipes collaborent à distance. Chacun des collaborateurs pourra exprimer librement ses ressentis, ses attentes, ainsi que les émotions qui l’accompagnent (joies, frustrations, nervosité, bien-être, etc.). Si les collaborateurs peuvent être réticents au début, la poursuite de l’exercice peut permettre de créer un lien plus intime et augmenter la confiance du groupe. Ces moments, à insérer dans la vie du collaborateur, aident également à cultiver le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Finalement, ces différentes étapes de questionnement permettront aux managers de réviser leurs pratiques et d’ajuster leurs actions pour développer leur posture de leader et maintenir leurs équipes engagées et productives. Pour aller plus loin dans ce processus de questionnements, des solutions existent pour partager ses interrogations et communiquer sur les pratiques managériales à adopter dans un contexte hybride.
Prévoir des temps en collectif pour ajuster sa posture de manager leader
Nous avons donc identifié 2 types de pratique qui peuvent faciliter ce questionnement :
Organiser des ateliers de codéveloppement entre pairs sur la thématique du travail hybride
Ces ateliers permettent de mobiliser des personnes dans une logique d’entraide et d’apprentissage pour répondre à une problématique définie. En tant que manager, il est possible d’organiser ou de rejoindre un atelier de codéveloppement sur le sujet du management hybride. Cet atelier peut être réalisé en plusieurs sessions. Chaque personne pourra, tour à tour, exposer sa situation, ses questionnements et solliciter l’aide des autres participants, dans un climat de bienveillance. Cela permettra de mettre en commun les compétences, les connaissances et la créativité, en misant sur l’intelligence collective.
Réaliser des ateliers de co-création avec son équipe
Pour améliorer ses pratiques et obtenir des feedbacks sur l’organisation hybride actuelle, le manager peut décider d’organiser des ateliers de co-création avec ses collaborateurs. Ces ateliers sont généralement cadrés par une méthodologie d’animation qui s’appuie sur le design thinking. Un animateur principal dirige l’atelier en rappelant le contexte et l’objectif suivi. Généralement, une première étape consiste à rassembler le maximum d’idées. Celles-ci sont ensuite hiérarchisées, puis approfondies dans un troisième temps. Cette méthodologie peut permettre de mieux intégrer les besoins de chacun et de donner des clés au manager sur la façon d’ajuster sa posture de leader.
Au-delà de ces pratiques qui peuvent être rapidement activables par le manager, la fonction RH a également son rôle à jouer pour soutenir les managers via la mise en place de dispositifs d’accompagnement. Par le biais de formations, d’ateliers et de solutions de coaching adaptés, les managers peuvent être sensibilisés aux enjeux de l’organisation hybride et monter en compétences sur ces sujets, de façon à mieux accompagner leurs équipes et à obtenir leur engagement à long terme.
* Travail hybride : mode d’organisation du travail où le salarié alterne le présentiel au bureau , le télétravail et le travail hors site.
** Flex office : mode d’organisation des espaces de travail sans bureaux attitrés, de façon à optimiser les surfaces des bureaux et à réduire les coûts.
*** D’après l’étude OpinionWay en partenariat avec Beekast : Les habitudes des cadres dans un monde hybride.
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