Passé par des environnements industriels et des groupes internationaux de premier plan, Denis Mineret a construit une expertise RH reconnue dans la transformation des organisations. Il débute comme directeur des ressources humaines France chez Lafarge Roofing, avant de rejoindre le groupe Mars, où il occupe pendant plus de quinze ans des fonctions RH de haut niveau en France puis à l’international. Il y accompagne des transformations majeures, notamment comme VP Human Resources et Global Vice President People & Organization pour Mars Food & Multisales, avant de conclure ce cycle comme VP Human Resources Mars Wrigley Europe&CIS.
Depuis 2021, Denis Mineret est Chief People Officer d’Opella, entité issue de l’activité Consumer Healthcare de Sanofi devenue autonome avec l’ambition de bâtir son propre modèle. À la tête d’une stratégie RH mondiale au service de plus de 11 000 collaborateurs, il relève le défi de structurer, en partant presque d’une page blanche, une culture d’entreprise et une fonction People capables d’accompagner l’accélération vers le consumer health.
Portrait d’un décideur bâtisseur, convaincu que les transformations durables se construisent dans le temps long, par la clarté des choix, la cohérence des pratiques et l’alignement constant entre stratégie business, culture et engagement des équipes.
Qu’est-ce qui vous a conduit vers la fonction RH, puis à en faire le fil rouge de votre carrière internationale ? Y a-t-il eu un déclic, une rencontre décisive, un moment charnière ?
Le premier déclic, je le dois à une rencontre à l’université, avec un professeur qui maîtrisait parfaitement son sujet et qui m’a transmis une vision très concrète des ressources humaines.
Après un master en économie, j’ai complété mon cursus par un master en ressources humaines. À partir de là, les choses se sont clarifiées. Je n’ai jamais envisagé de faire autre chose. Cela fait près de trente ans que j’officie dans les RH, et je m’y sens pleinement à ma place.
À deux reprises, des postes de direction générale m’ont été proposés. J’ai décliné ces offres, sans hésitation. Mon envie était ailleurs. Dans la capacité à transformer les organisations par la fonction RH, à agir sur la culture, sur le leadership, sur l’engagement et sur la performance collective. C’est là que je voyais, et que je vois toujours, mon utilité et mon impact.
Opella, Mars, Lafarge... De ces univers très différents, quelle transformation majeure vous a le plus marqué et quelle leçon clé en tirez-vous aujourd'hui ?
Oui, ces univers peuvent sembler très différents. Pourtant, ils se regroupent en deux grands ensembles. D’un côté, les matériaux de construction. De l’autre, les biens de consommation. Ce qui n’a jamais varié, en revanche, c’est le contexte. Celui de la transformation. J’ai toujours évolué dans des environnements où il fallait faire bouger les lignes. C’est progressivement devenu mon terrain naturel.
Ce qui m’a toujours guidé, c’est l’envie d’apprendre. La leçon que j’en tire aujourd’hui est que les transformations ne reposent pas sur des slogans, mais sur la clarté, la constance et une exécution rigoureuse dans la durée.
Chez Opella, comment parvenez-vous à construire une culture commune et une expérience homogène pour 11 000 collaborateurs ?
J’ai quitté le groupe Mars après treize ans, une entreprise que j’aimais et que j’aime encore, et qui m’a offert de nombreuses opportunités. Si j’ai fait le choix de rejoindre Opella, c’est parce que je voulais vivre quelque chose de rare, contribuer à construire une culture d’entreprise en partant presque d’une page blanche, dans un contexte de repositionnement stratégique. Nous devions repenser la manière dont nous structurons, animons et engageons 11 000 collaborateurs.
Nous avons structuré notre feuille de route autour de quatre axes : la culture, le talent, le modèle opérationnel et l’expérience collaborateur. Sur la culture en particulier, nous avons investi beaucoup de temps et d’énergie. Notre modus operandi repose sur l’écoute, sur la co-construction et sur un travail assidu d’alignement des équipes dirigeantes dans l’ensemble des pays.
Comment la culture Opella est-elle intégrée aux processus RH pour être un vecteur fort d’attractivité et de fidélisation ?
Il ne s’agit pas d’une culture cantonnée aux seuls processus RH. Il s’agit d’une culture qui se vit dans le quotidien de l’entreprise. Elle s’exprime dans la manière de communiquer, de travailler ensemble, de tenir les réunions et de prendre des décisions.
Par exemple, chez Opella, chaque réunion commence par une clarification simple. Les participants identifient les deux ou trois résultats attendus ainsi que la personne responsable de la décision. Cette pratique permet d’ancrer concrètement la culture dans les modes de fonctionnement quotidiens.
Si la culture reste limitée aux outils ou aux discours RH, elle devient vite théorique et son impact s’affaiblit. Pour être efficace, elle doit irriguer l’ensemble des pratiques, du leadership aux rituels opérationnels.
L’incarnation de la culture se joue aussi dans la capacité de l’entreprise à ouvrir des conversations sur des sujets qui, traditionnellement, restent invisibles ou tabous.
Chez Opella, cela a été, par exemple, le cas sur la question des règles douloureuses, en lien avec certains produits du portefeuille. Lorsque nous avons travaillé sur ces sujets, nous nous sommes posés les questions suivantes :
- Que faisons-nous pour nos propres collaborateurs ?
- En parlons-nous en interne ?
- Créons-nous un espace pour ces discussions ?
C’est à ce moment-là que la culture devient réelle. Elle cesse d’être un concept pour devenir une expérience vécue.
Concrètement, nous avons formalisé cette approche à travers ce que nous appelons le Challenger Mindset, articulé autour de quatre comportements clés. Outcome obsessed (l’orientation résultats), all in together (l’esprit collectif), courageous (le courage) et radically simple (la simplicité radicale).
Cette culture est le fruit d’un travail collectif mené avec les leaders, nourri par de nombreux groupes d’écoute dans l’ensemble des pays.
En matière d’attractivité et de fidélisation, l’impact est réel. Une culture claire et lisible rassure. Elle engage parce qu’elle donne des repères concrets. Les collaborateurs comprennent comment les décisions sont prises, comment le travail s’organise et ce qui est réellement valorisé. Cela leur permet de se projeter et de s’inscrire durablement dans le projet d’entreprise.
Vous défendez une vision des organisations inclusives et porteuses de sens. Comment cette ambition se traduit-elle concrètement chez Opella ?
Tout commence par un socle clair et partagé, notre one page, qui rassemble la raison d’être, l’ambition, la stratégie et la culture. Dans le consumer health, ce sens varie selon les pays. Dans de nombreux marchés, le self-care fait déjà partie du quotidien. Notre rôle consiste alors à accompagner les usages, à éduquer, à promouvoir la prévention et le bon usage des produits de santé.
Concernant l’inclusion, je m’appuie sur une idée simple, représenter nos consommateurs. Dans une pharmacie, partout dans le monde, ce sont majoritairement des femmes qui achètent et des femmes qui conseillent. Il est donc essentiel que nos équipes, et en particulier nos leaders, reflètent cette réalité. Nous sommes passés de 42% de femmes dans les rôles de leadership à 54% aujourd’hui.
En France, nous avons également accéléré sur les sujets d’ouverture et de diversité, notamment à travers un partenariat avec la Fondation Mosaïque. D’ailleurs, notre siège s’est fortement internationalisé. En quatre ans, nous sommes passés de 14 à 36 nationalités, ce qui enrichit considérablement les points de vue, les pratiques et la prise de décision.
Sur quel axe prioritaire allez-vous concentrer vos efforts avec vos équipes cette année 2026 ?
Pour 2026, un axe prioritaire s’impose plus particulièrement. L’expérience collaborateur, avec un zoom fort sur le développement et la formation. Nous sommes actuellement en pleine construction de notre offre. Les collaborateurs arrivent avec des habitudes et des standards élevés, hérités de leur histoire professionnelle, notamment au sein de l’organisation Sanofi. Notre responsabilité est donc double : structurer des parcours lisibles et cohérents, tout en réduisant les écarts lorsqu’ils existent, afin de garantir une expérience homogène pour tous.
Un autre enjeu majeur concerne l’efficacité. Le contexte du consumer health impose, en effet, davantage d’agilité, de simplicité et de rapidité dans l’exécution. Cette exigence prend forme à travers des initiatives très concrètes.
Par exemple, nous travaillons à la refonte de nos parcours de formation afin de les rendre plus personnalisés et plus accessibles, avec des modules conçus directement par les équipes métiers. L’objectif étant de permettre à chaque collaborateur de se former plus rapidement, au plus près de ses besoins, tout en réduisant la complexité des dispositifs existants.
Comment l’IA transforme t-elle vos pratiques RH et votre stratégie au quotidien ?
L’intelligence artificielle transforme déjà nos pratiques, et cette dynamique va très certainement s’accélérer. Nous déployons actuellement Workday, ce qui nous permet d’intégrer des cas d’usage IA dès la phase de configuration des outils. Dans le cahier des charges que nous avons défini, nous avons fixé un cap à atteindre. Sur un certain nombre d’activités, au moins 40 % de ce qui était auparavant réalisé manuellement doit désormais être pris en charge par l’IA. L’idée n’est pas de remplacer les équipes, mais de leur permettre de se concentrer sur ce qui crée le plus de valeur.
Cela concerne, entre autres, le tri et la présélection dans les processus de recrutement, le pré-remplissage des informations lors de l’onboarding à partir des CV, l’automatisation de tâches administratives, ou encore la production de synthèses.
Un deuxième volet majeur concerne le learning. Nous nous appuyons sur la plateforme 360Learning, qui permet à des experts internes de créer et de partager des contenus, y compris sur les usages de l’IA. L’expertise ne vient pas toujours de la hiérarchie. Elle provient souvent de collaborateurs qui expérimentent l’IA au quotidien et qui développent des compétences pointues sur ces outils.
Enfin, il y a un enjeu de démocratisation et de sécurité. Nous avons lancé Opella GPT le 5 janvier afin de sécuriser nos données tout en facilitant l’appropriation de l’IA en interne. En parallèle, nous avons noué un partenariat avec Microsoft Copilot. L’objectif est de sécuriser les usages, mais surtout d’accompagner et d’éduquer autour de ces sujets.
Selon vous, à quoi ressemblera la DRH de demain ?
D’abord, une DRH encore plus orientée business. Une fonction capable de comprendre finement les enjeux économiques, les modèles opérationnels et les priorités stratégiques, afin de construire des politiques RH directement au service de la performance.
Ensuite, une capacité renforcée à anticiper et à faire preuve de résilience dans un environnement instable, marqué par l’incertitude, les ruptures et l’accélération des transformations. La DRH devra aider l’organisation à s’adapter en continu, sans perdre le cap.
Enfin, un rôle incontournable dans l’accompagnement de la mutation liée à l’IA. Cela concerne l’évolution des organisations, des compétences et des métiers, mais aussi l’impact sur les relations humaines, le management et la manière de travailler ensemble.
Bio - Denis Mineret :
- Depuis juin 2021: Chief People Officer chez Opella
- De nov 2020 à juin 2021 : VP Human Resources Mars Wrigley Europe&CIS
- 2017 – 2021 : Global Vice President People & Organization, Mars Food & Multisales
- 2014 – 2017 : VP Human Resources Mars Multisales Europe & Africa
- 2011 – 2014 : VP Human Resources Americas
- 2008 – 2011 : Human Resources Director France – Mars Petcare
- 2003 – 2008 : Human Resources Director France – Lafarge Roofing
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