Le management à la française s’est longtemps incarné dans une figure familière : celle d’un leader légitime, capable de décider, de trancher et d’entraîner les autres dans son sillage. Ce modèle, ancré dans notre culture, a fait ses preuves dans des environnements stables et hiérarchisés. Or, les organisations se complexifient et s’horizontalisent sous l’effet de la mondialisation et de l’accélération des cycles de décision, mettant à l’épreuve ses fondements.
Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS)* souligne le décrochage du modèle français, encore marqué par des logiques de défiance : plus d’un salarié sur quatre (25,6 %) déclare ne pas faire confiance à son management. Dès lors, que reste-t-il du chef d’hier et que doit devenir celui de demain ?
Dans cet entretien, Michel Barabel, Directeur de l’Executive Master Ressources Humaines à Sciences Po Executive Education, et Flora Gabrielli, Senior Manager chez Mercer | ConvictionsRH, croisent leurs regards pour éclairer les limites du modèle et esquisser les conditions de transformation.
Quand on parle aujourd’hui de management à la française, de quoi parle-t-on réellement ?
Michel Barabel : Le management à la française renvoie d’abord à une représentation historique et culturelle du leader. En France, cette figure s’est construite autour d’un imaginaire de l’honneur, de l’exemplarité et de la légitimité. Philippe d’Iribarne l’a bien montré dans son ouvrage La Logique de l’honneur, en rattachant cette vision à un héritage médiéval.
Dans cet imaginaire, le leader s’apparente au chevalier. Il doit être courageux, au cœur de l’action, capable de s’exposer et de démontrer sa valeur personnelle. Cette représentation s’est prolongée avec la centralisation du pouvoir, les grands corps d’État et le rôle structurant des grandes écoles. Peu à peu s’est imposée l’idée qu’une élite, reconnue pour sa compétence et détectée très tôt, avait vocation à guider le collectif.
On retrouve ici une vision très française du pouvoir, à la fois verticale, sélective et fortement adossée à la légitimité institutionnelle. Elle repose sur l’idée qu’une minorité d’excellence tire l’organisation, quand les autres exécutent.
Comment le rôle du manager français évolue-t-il concrètement aujourd’hui ?
Flora Gabrielli : Dans le secteur privé, les pratiques évoluent nettement sous l’influence de modèles anglo-saxons. L’évaluation de la performance devient plus horizontale, plus conversationnelle, avec davantage de feed-back, d’auto-évaluation, et une attention plus forte portée à la relation manager-collaborateur. La qualité de cette relation devient elle-même un objet de travail.
Sur le plan culturel, ces évolutions restent pourtant incomplètes. Beaucoup de managers ne sont pas totalement à l’aise avec ces pratiques. Donner du feed-back, en recevoir, objectiver une performance ou se remettre en question ne va pas encore de soi. Les dispositifs évoluent parfois plus vite que les représentations.
Dans le secteur public, la transformation a démarré plus tardivement. Le manager y reste davantage centré sur le pilotage, le suivi de l’activité et la décision, dans une logique plus verticale. La différence tient moins au poids de la hiérarchie qu’à la définition même du rôle.
Pourquoi ce modèle montre-t-il aujourd’hui ses limites dans des organisations devenues plus complexes et plus transverses ?
Michel Barabel : Ce modèle a été conçu pour un monde plus stable. Pendant les Trente Glorieuses, il fonctionnait remarquablement bien. Il reposait sur des décisions rapides, des rôles clairs et une forte capacité d’exécution. Dans un monde plus prévisible, il assurait une efficacité certaine.
Le contexte a changé. Avec les chocs économiques, l’hypermondialisation, la révolution numérique, les enjeux climatiques et l’instabilité grandissante des marchés, les organisations évoluent désormais dans un environnement incertain, complexe et mouvant. Que l’on parle d’univers VUCA** ou BANI***, le constat est identique : il faut réagir vite, bifurquer, faire remonter l’information du terrain et ajuster en continu.
Dans ce cadre, un management trop vertical ou centralisé devient un frein. La bureaucratie ralentit l’action, les silos entravent la circulation de l’information et l’éloignement du terrain réduit la pertinence des décisions. Les entreprises ont désormais besoin de davantage de responsabilisation, de confiance accordée aux équipes et de capacité d’ajustement collectif. On évolue ainsi vers des modèles plus organiques, plus agiles et plus distribués.
Sur le terrain, comment ces tensions se manifestent-elles concrètement dans le quotidien des managers ?
Flora Gabrielli : Les managers doivent aujourd’hui tout faire, ou presque. Comprendre les enjeux business, intégrer les priorités stratégiques, animer la transversalité, piloter la performance, développer leurs équipes, assurer le reporting et accompagner les mobilités. Leur rôle s’est considérablement élargi.
Les ambivalences sont nombreuses. Prenons l’évaluation. En France, différencier clairement les performances reste culturellement difficile. Certains managers ont donc tendance à surévaluer pour éviter le conflit ou pour ne pas apparaître injustes. Pourtant, cette difficulté à nommer les écarts crée une autre forme d’injustice. À force de ne pas vouloir léser les moins performants, nous finissons par pénaliser les meilleurs.
À cela s’ajoute une incohérence fréquente dans la chaîne de valeur RH. Si le discours du manager n’est plus aligné avec les décisions issues du processus d’évaluation auquel il participe, il peut, par exemple, restituer un discours positif, puis voir les décisions de rémunération ou de bonus contredire cette appréciation. À terme, cela érode la confiance. Le collaborateur ne sait plus s’il doit croire son manager ou se fier aux décisions qui en découlent.
Même constat sur la mobilité interne. Les managers sont censés développer leurs talents, favoriser les parcours et encourager la transversalité. Dans les faits, beaucoup hésitent encore à laisser partir leurs meilleurs éléments. Un écart réel persiste entre les intentions affichées et les pratiques.
Certaines organisations expérimentent de nouveaux modes de pilotage de la performance, notamment l’auto-évaluation. En quoi ces pratiques transforment-elles la relation entre manager et collaborateur ?
Michel Barabel : On sort progressivement d’un modèle dans lequel le chef décide seul. Les organisations expérimentent des formes plus collectives, avec du leadership partagé, de la co-décision, des délégations plus larges et des évaluations croisées.
Cela peut aller d’un recrutement mené à plusieurs à des appréciations nourries par différents regards, ceux des pairs, des clients internes, des collaborateurs ou du manager lui-même, qui n’est plus nécessairement le seul détenteur du jugement légitime.
Ces approches répondent à une évolution des organisations. Elles permettent de mieux mobiliser l’intelligence collective, de croiser les points de vue et de mieux capter ce qui se joue sur le terrain. En revanche, elles ne sont pas sans limites. Le risque, si elles sont mal encadrées, est de diluer la responsabilité, d’allonger les circuits de décision ou de créer une forme d’indécision collective. À vouloir trop partager, on peut aussi perdre en clarté sur qui décide réellement.
Flora Gabrielli : L’auto-évaluation en est une bonne illustration. Elle responsabilise le collaborateur, qui ne subit plus uniquement une appréciation descendante. Elle l’invite à faire lui-même le bilan de son année. Elle ouvre un véritable dialogue avec le manager et permet d’aller vers une évaluation plus objective et plus utile au développement.
Nous passons progressivement d’une logique de sanction, entendue ici au sens de validation formelle, à une logique de progression. Nous entrons dans une conversation plus riche, qui permet de construire un chemin de développement sur la performance, les compétences et parfois la carrière. Plus les regards se croisent, plus l’appréciation gagne en solidité.
Quel rôle joue l’IA dans cette évolution ?
Michel Barabel : L’IA accélère l’obsolescence de certaines compétences techniques et renforce, en parallèle, la valeur des compétences socio-cognitives comme la coopération, la créativité, le discernement ou la communication. Cela redéfinit en profondeur le rôle du manager.
La distinction entre hard skills et soft skills devient d’ailleurs moins pertinente. Ce qui change, c’est la durée de vie des compétences. Certaines compétences techniques peuvent perdre très vite leur valeur différentielle. À l’inverse, la capacité à collaborer, à apprendre, à faire apprendre ou à capter les signaux faibles conserve une valeur durable.
Manager demain ne consistera plus seulement à avoir fait ses preuves hier. Il faudra démontrer une capacité continue à se réinventer, à apprendre, à faire grandir les talents et à capter les signaux faibles. L’IA peut prendre en charge une partie des tâches de contrôle, de planification ou de supervision. Ce qui restera décisif, c’est la capacité à arbitrer, à transformer et à élever le collectif.
L’autorité ne disparaît pas pour autant. Si le modèle du petit chef ne tient plus, un manager incapable de trancher n’est pas plus efficace. L’enjeu consiste à savoir changer de posture selon les situations. Être à la fois repère, facilitateur, développeur de talents, veilleur, parfois technophile et toujours décideur quand la situation l’exige. Plus qu’un nouvel archétype unique, c’est une hybridation des qualités managériales qui se dessine.
Transparence, autonomie, déhiérarchisation… comment un manager peut-il répondre à ces nouvelles exigences sans s’épuiser ?
Flora Gabrielli : Tout commence par la cohérence de l’organisation. On ne peut pas demander aux managers de responsabiliser leurs équipes, puis les sanctionner à la moindre erreur. Les attentes doivent être explicites, portées par le top management et alignées avec les processus business et RH.
Les managers sont globalement prêts à évoluer. Ils ont envie d’apprendre et d’adopter de nouvelles postures. Ce qui les fatigue, en revanche, c’est l’écart entre ce qu’on leur demande et ce qu’ils vivent réellement. On leur demande de changer, mais les process restent inchangés. On valorise l’autonomie dans les discours, puis on continue à récompenser ailleurs la conformité ou la rétention des talents. Sans cohérence, la transformation reste théorique.
Michel Barabel : Je partage ce point de vue. La question est systémique. Sans exemplarité du top management, la transformation ne prend pas. Si le dirigeant n’incarne pas lui-même les principes affichés, chacun comprend très vite qu’il s’agit d’un discours creux, et non d’un vecteur de réussite ou d’évolution.
Si la culture reste fondée sur la compétition, les silos ou l’individualisme, il sera difficile de faire vivre des logiques de responsabilité partagée, d’auto-évaluation ou de co-décision. C’est de là que naissent les injonctions paradoxales. Un discours très humaniste peut coexister avec une culture très compétitive et des moyens insuffisants. Dans ce cas, le système se contredit lui-même.
Il faut donc faire évoluer l’ensemble du système, la direction, la ligne managériale, les collaborateurs, les processus et la culture. C’est exigeant, mais c’est aussi ce qui donne du sens à ces transformations. Encore faut-il que chacun y voit un intérêt concret. L’autonomie, la co-décision ou la responsabilisation ont un coût. Elles demandent un effort supplémentaire.
Par où commencer, concrètement, pour faire évoluer les postures managériales au sein des organisations ?
Michel Barabel : La première étape consiste à créer une prise de conscience. Beaucoup d’organisations veulent aller trop vite vers la transformation sans créer ce déclic. On ne change pas tant que l’on n’a pas compris pourquoi les anciens modèles ne fonctionnent plus. Il faut rendre visible le caractère inopérant de certains réflexes hérités, faire constater par l’expérience que le management très vertical n’apporte plus les mêmes réponses qu’hier.
L’amélioration continue me semble ensuite incontournable. Les petites avancées comptent souvent davantage que les grandes transformations théoriques. Sur ces sujets, les petits pas cohérents sont souvent plus efficaces que les révolutions proclamées.
Flora Gabrielli : Je commencerais par un diagnostic approfondi. Un symptôme visible ne révèle pas toujours la cause réelle. Lorsque l’on dit que les managers manquent de courage ou n’ont pas la bonne posture, on passe parfois à côté du problème. Très souvent, ils n’ont tout simplement ni les bons incentives, ni les bons outils, ni les bons processus pour agir autrement. Il faut donc identifier les racines des dysfonctionnements, même si cette phase est parfois sous-estimée.
Ensuite, il s’agit de clarifier les attentes, de définir un cadre de leadership lisible, d’objectiver les écarts, puis de décliner cette ambition dans l’ensemble des processus RH. Recrutement, évaluation de la performance, talent review, politique salariale, formation, mobilité, développement des carrières… tout doit converger.
Enfin, les managers doivent être accompagnés dans la durée, avec des formations, mais aussi des outils concrets et directement mobilisables. Les temps collectifs sont une condition nécessaire, mais non suffisante. Le manager doit pouvoir s’approprier concrètement les nouvelles attentes, savoir par où commencer, à quels outils se référer et comment traduire dans l’action ce que l’organisation attend désormais de lui.
Un dernier conseil aux dirigeants et aux managers ?
Michel Barabel : L’écoute active est une compétence fondamentale pour tout dirigeant. Avant d’agir, il faut comprendre une situation sans biais ni idées préconçues. C’est le socle de l’intelligence situationnelle. Bien manager suppose d’abord de savoir lire les contextes, les besoins, les fragilités et les niveaux de maturité des équipes, afin de mobiliser le bon registre au bon moment.
Flora Gabrielli : Partir des besoins afin de poser un cadre clair, expliciter les attentes et aligner durablement les discours et les décisions.
*Rapport IGAS, Pratiques managériales, 2025, tome I.
**VUCA désigne un environnement vulnérable, incertain, complexe et ambigu.
***BANI, acronyme plus récent, décrit un monde fragile, anxiogène, non linéaire et parfois difficilement lisible. Il tend aujourd’hui à s’imposer pour caractériser des environnements encore plus instables et déroutants.
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