Les entreprises font aujourd’hui face à des secousses de grande ampleur, qui rebattent les cartes de leur environnement, tant interne qu’externe. L’heure semble être, pour beaucoup, à la métamorphose plutôt qu’à la “simple” transformation. Bousculées par l’irruption de l’intelligence artificielle dans leur quotidien, la digitalisation accélérée, la recherche permanente de performance et l’émergence de nouveaux métiers, les directions générales doivent faire évoluer leur organisation et leurs compétences au rythme de leurs ambitions stratégiques. Avec une équation délicate à résoudre : comment aligner stratégie, organisation et compétences pour construire une performance durable et équilibrée ?
À travers leurs regards croisés, Laure Charpentier, Partner chez Oliver Wyman, et Loïc Jouenne, Associé chez MARSH | ConvictionsRH, analysent les transformations à l’œuvre et les leviers permettant aux directions générales de faire évoluer ces trois dimensions en harmonie.
Quelles sont aujourd’hui les principales transformations qui redessinent les entreprises et leurs organisations ?
Laure Charpentier : Il faut d’abord prendre un peu de recul. Nous sommes entrés dans un monde de “permacrise”. Auparavant, les entreprises traversaient des crises tous les dix ou quinze ans. Aujourd’hui, elles y sont confrontées presque chaque année, quelle qu’en soit la nature. Cela les oblige à développer toujours plus d’agilité et a nécessairement des répercussions sur leurs organisations.
À cela s’ajoutent deux tendances majeures. La première est évidemment l’IA : comment l’intégrer dans l’entreprise, la mettre entre les mains des collaborateurs et en tirer davantage d’efficacité ? La seconde est le caractère multigénérationnel des organisations. Nous avons aujourd’hui quatre générations sous le même toit, avec des modes de pensée et des attentes très différents. Quand on met tout cela dans un shaker, cela crée beaucoup de perturbations qu’il faut savoir gérer.
Loïc Jouenne : Ces bouleversements posent aussi la question d’un nouvel équilibre des attentions entre la responsabilité économique et la responsabilité sociale de l’entreprise. L’entreprise doit continuer à gagner de l’argent, investir et être profitable, tout en préservant sa dimension humaine.
C’est d’autant plus important que nous sommes parfois davantage dans le champ de la métamorphose que dans celui de la transformation, un terme qui s’est, à mon sens, un peu dévitalisé. Dans une entreprise qui se restructure ou se métamorphose fortement, il faut se demander comment rester à la fois économiquement et socialement responsable.
Au cœur de cet équilibre se trouve le sujet des compétences. Derrière le core business, il y a les core skills : ce patrimoine de compétences que l’entreprise doit absolument conserver, développer ou faire évoluer face aux bouleversements qui la traversent.
Laure Charpentier : Cette question des compétences est justement centrale. L’IA l’illustre bien. Les entreprises ont aussi un rôle à jouer pour former leurs collaborateurs, comme elles l’ont fait il y a une vingtaine d’années avec le digital. Il s’agit de savoir d’où partent les collaborateurs et vers quoi nous voulons les amener. C’est aussi ce qui déterminera la réussite de la transformation. Sinon, vous pouvez écrire les plus beaux slides du monde, il ne se passera rien.
Face à ces mutations, quelles sont les principales préoccupations des directions générales ?
Laure Charpentier : Le sujet brûlant reste l’IA. Tout le monde sait qu’elle peut révolutionner de nombreux domaines, notamment en matière de productivité, mais beaucoup d’entreprises ne savent pas encore par quel bout prendre le sujet. Les cas d’usage ne sont évidemment pas les mêmes pour une société de conseil que pour des populations de terrain.
Il faut donc réfléchir au séquencement. Par quelle population commencer ? Que faut-il mettre en place au préalable ? Certaines entreprises pensent, par exemple, devoir nettoyer absolument toutes leurs données avant de commencer. À ce rythme-là, le chantier peut durer quinze ans, alors qu’un tel niveau de préparation n’est pas forcément nécessaire.
Le deuxième enjeu est celui de la décomplexification. Bon nombre d’entreprises constatent que leurs dix couches organisationnelles ralentissent leur capacité d’exécution. Dans ce cas, la vraie question est de savoir comment simplifier l’organisation, mais aussi les services apportés aux collaborateurs et aux clients.
Enfin, il faut parvenir à embarquer des populations très différentes dans ces transformations, sans essentialiser les individus. Ce défi RH nécessite d’avoir une lecture beaucoup plus fine des différents groupes de collaborateurs, notamment sous l’angle de leurs compétences.
Vous accompagnez des entreprises dans leurs projets de transformation et d’organization design. Quels sont, selon vous, les ingrédients d’une transformation réussie ?
Laure Charpentier : Le premier est d’avoir une vision très nette et suffisamment simple. C’est notre “étoile du Nord”, la destination vers laquelle tout le monde doit avancer. Nous pouvons ensuite détailler et architecturer le target operating model, le modèle opérationnel cible qui définit comment l’entreprise devra fonctionner concrètement pour mettre en œuvre sa stratégie.
Cette vision doit également être portée par l’ensemble du leadership et ne pas rester cantonnée au Comex. Tout le monde doit être aligné sur la manière de raconter la destination. Ensuite vient le plus difficile : embarquer les différentes populations et leur expliquer concrètement ce que la transformation va changer pour elles. Très souvent, ce n’est pas la vision qui fait échouer une transformation, mais son implémentation : le rythme, les personnes et les bons agents du changement.
Loïc Jouenne : J’ajouterais deux dimensions. D’abord, la lucidité sur la hauteur de la marche entre la situation actuelle et l’ambition que l’entreprise se donne. S’agit-il d’une amélioration significative ou d’une transformation beaucoup plus radicale ?
Ensuite vient ce que j’appelle l’horloge interne : à quelle vitesse l’entreprise est-elle capable d’aller vers sa cible, et à quelle vitesse doit-elle y aller ? Toutes les entreprises n’ont pas le même rapport au temps. Il faut certes chercher à accélérer, mais sans ignorer leurs racines, leur histoire et leur capacité à absorber le changement.
Pour autant, je crois à des transformations menées dans une séquence aussi ramassée que possible. Une transformation trop “perlée” fait courir le risque de perdre de vue l’étoile du Nord. Or, si une nouvelle crise arrive avant que la transformation précédente ne soit achevée, l’entreprise risque de ne plus savoir exactement pourquoi elle change.
À quel moment faut-il intégrer la question des compétences dans un projet de transformation ?
Loïc Jouenne : Idéalement, très tôt. Quand on dessine le target operating model qui va permettre de concrétiser la vision, il faut déjà travailler sur les compétences à développer, à acquérir ou à faire évoluer.
Si votre système est parfaitement dessiné mais qu’il n’est pas animé par les bonnes compétences, vous aurez une magnifique esquisse sur le papier qui ne fonctionnera pas. Il faut donc intégrer dès cette étape la projection des compétences. L’idée n’est pas d’avoir une démarche normative ou réglementaire de type GEPP, mais une véritable démarche business.
Cela suppose de regarder le patrimoine de compétences de l’entreprise et de se poser plusieurs questions : qu’est-ce qui est essentiel et doit être conservé ? Qu’est-ce qui doit évoluer ? Quelles compétences peut-on choisir d’abandonner ? Quelle trajectoire d’accompagnement faut-il dessiner pour passer de l’état actuel à l’état cible ?
Oliver Wyman et MARSH | ConvictionsRH interviennent ensemble sur des projets de transformation. En quoi vos approches sont-elles complémentaires ? Qu’apporte cette complémentarité aux entreprises que vous accompagnez ?
Laure Charpentier : Cette complémentarité est très visible dans les projets que nous menons ensemble. Les équipes Oliver Wyman peuvent intervenir sur la vision et les grands principes du target operating model, tandis que les équipes MARSH | ConvictionsRH apportent des expertises très pointues sur les dimensions people, les compétences, les enjeux sociaux ou encore la conduite du changement.
Ce sont souvent des sujets sensibles et techniques, qui nécessitent des expertises spécifiques et régulièrement actualisées. La combinaison entre la vision stratégique et cette profondeur d’expertise est particulièrement efficace.
Loïc Jouenne : Nous pouvons distinguer les approches “froides”, très stratégiques, fondées sur la data et au contact des directions générales, des approches “chaudes”, plus opérationnelles, empiriques et ancrées dans le terrain. C’est en conjuguant les deux que l’on crée des moteurs de changement plus convaincants et plus exécutables.
L’enjeu n’est pas de juxtaposer nos expertises, mais de créer un véritable alliage. On peut aussi prendre l’image de l’architecte et du maître d’œuvre. Il faut être capable de produire une excellente esquisse tout en accordant la même attention à son exécution. Pour le client, c’est l’assurance que ce que nous proposons peut réellement être mis en œuvre.
On dit souvent que le plus difficile n’est pas de définir une stratégie, mais de l’exécuter. Partagez-vous ce constat ? Comment sécuriser la mise en œuvre d’un projet de transformation ?
Laure Charpentier : L’exécution est déterminante. On peut définir les meilleures missions et porter les plus belles visions. Si elles ne “cascadent” pas dans l’entreprise et ne deviennent pas réelles dans les comportements, il ne se passera rien.
Il faut donc traduire concrètement la transformation, jusque dans les systèmes de rémunération, les incentives, les hard skills et les soft skills. Il faut aussi s’appuyer sur des ambassadeurs convaincus, capables de faire vivre la transformation aux différents niveaux de l’organisation, dans les géographies ou les business units. D’une certaine manière, la transformation doit devenir virale.
Je crois fermement qu’il n’existe pas de recette à copier-coller. Le contexte, le timing et les valeurs diffèrent d’une entreprise à l’autre. Un deck de 500 pages expliquant comment faire du change management ne suffira jamais.
Loïc Jouenne : Je rejoins Laure. Cette notion de viralité est très intéressante. Une transformation s’adresse à des collaborateurs capables d’en comprendre les raisons. Il faut donc rendre l’intention complètement explicite. Trop souvent, les équipes ne comprennent pas ce qui a réellement présidé à la transformation.
Toutes les intentions peuvent être expliquées, qu’il s’agisse de développement et de conquête ou de décisions plus difficiles de restructuration, d’économies ou de mutualisation. Il faut faire preuve de pédagogie sur cette intention, puis répondre à une question très concrète pour chacun : “Qu’est-ce que cela va modifier dans mon rôle, et qu’est-ce que j’ai à y gagner ou potentiellement à y perdre ?”
Dans cinq ans, à quoi ressembleront, selon vous, les organisations qui réussiront le mieux leurs transformations ?
Laure Charpentier : Ce seront celles qui sauront prendre des décisions rapidement, quitte à les corriger ensuite. Elles devront être capables de s’adapter en permanence tout en gardant leur cap. Cela suppose des organisations plus fluides. Nous ne pouvons plus nous permettre d’avoir dix étages hiérarchiques qui créent de l’inertie et diluent les messages.
Un projet de transformation passe aussi par la subsidiarité, qui consiste à prendre la décision au bon niveau plutôt que de la faire systématiquement remonter au Comex. Il faut donner à chacun un périmètre de décision clair, de l’autonomie, de la confiance et un droit à l’erreur.
Loïc Jouenne : Je me demande également si l’entreprise qui réussira demain ne sera pas moins dépendante d’un “homme providentiel”. Nous avons encore, notamment dans les grandes entreprises françaises, une culture du dirigeant charismatique et visionnaire. Il faut sans doute trouver un meilleur équilibre entre rapidité et prise de décision collective, au sein d’équipes resserrées capables d’écouter les signaux externes, mais aussi les signaux faibles qui remontent de l’interne.
C’est tout l’intérêt de la subsidiarité. Celui qui est le mieux placé pour prendre une décision est souvent celui qui dispose des informations les plus proches de la réalité du terrain. L’IA pourra certainement l’augmenter en lui donnant accès à d’autres sources de données, mais elle ne doit pas décider à sa place. La décision doit rester humaine.
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