La métropolisation - nouvelle réalité administrative sur le territoire français - consiste en une fusion entre un Département et une Métropole (ex - Communauté urbaine) sur l’aire métropolitaine, comme cela a été le cas pour le Grand Lyon. Asymétries entre les deux échelons, instabilité territoriale, enjeux sociaux, économiques et politiques majeurs… nous avons vu dans un premier article en quoi cette dynamique de métropolisation est une fusion hors du commun.
avec Frédéric Moreau, Associé et Nelly Jouan, Manager chez ConvictionsRH
Cet article est le second du cycle que ConvictionsRH consacre à la métropolisation : vaste sujet de société (on parle de sociologie autant que d’économie) et enjeu majeur en termes de gestion des ressources humaines et de management que nous explorons ensemble.
La métropolisation – nouvelle réalité administrative sur le territoire français – consiste en une fusion entre un Département et une Métropole (ex – Communauté urbaine) sur l’aire métropolitaine, comme cela a été le cas pour le Grand Lyon. Asymétries entre les deux échelons, instabilité territoriale, enjeux sociaux, économiques et politiques majeurs… nous avons vu dans un premier article en quoi cette dynamique de métropolisation est une fusion hors du commun.
Lors de cette fusion si singulière, la fonction RH conjugue des enjeux critiques, à la fois facteur et critère de la réussite de l’ensemble de l’opération. Le « patrimoine humain » est en effet non seulement fortement impacté par le processus d’intégration mais ce corps social va demain faire différemment et illustrer le fait que les choses auront changé demain effectivement au quotidien.
Le défi que doit affronter la fonction RH est produit par trois effets notoires :
1. L’effet volume des effectifs
Le calcul est vite fait : lors du rapprochement entre les deux collectivités locales, la métropole doit naturellement gérer beaucoup plus d’agents, beaucoup plus d’équipes. Ce sont surtout plus de 200 métiers différents qui doivent travailler ensemble, au service d’objectifs partagés.
2. L’effet multiplicateur des parties prenantes
L’enjeu pour la fonction RH n’est pas seulement de maîtriser ces effets de volumes, mais également d’apporter stabilité et sérénité dans la tempête des différents intérêts et parties prenantes. La DRH est directement exposée aux élus, aux DGS, aux managers, aux agents, aux partenaires sociaux, aux candidats issus de partis politiques…
3. L’effet de la double reconfiguration de la fonction RH
La démarche ne consiste pas au sens strict à fusionner l’intégralité des deux fonctions RH : en effet, le processus de métropolisation consiste à réaliser une opération simultanée de “scission-fusion-absorption”, avec une nouvelle DRH reconfigurée dans les deux environnements. Conséquence directe: une DRH fusionnée dans la nouvelle Métropole, une DRH “absorbée” dans le Département. Cette scission des activités de la DRH ne sera pas évoquée dans les lignes ci-dessous mais elle reste bien entendu à instruire au moment de la préparation de la fusion.
Pour rester solide et efficace, la fonction RH doit à la fois se transformer et augmenter sa place au cœur de ces transformations propres à la dynamique de métropolisation.
De la transformation des RH…
Côté Département ou côté Communauté urbaine, les deux fonctions RH se retrouvent en première ligne dans le cadre d’une fusion. Les équipes des deux DRH doivent apprendre à travailler ensemble, faire leur « auto-diagnostic » et partager leurs points communs, leurs singularités.
Construire et mettre en place une nouvelle DRH fusionnée devient une priorité : c’est une nouvelle organisation qui doit se mettre en place afin de donner l’exemple pour la nouvelle organisation métropolitaine redessinée, avec des choix forts de structure, de modes de fonctionnements communs et convergents et l’allocation des ressources pour soutenir la mise en place de la nouvelle administration métropolitaine. Concrètement, c’est un nouvel organigramme qui voit le jour et qui s’inscrit dans la préfiguration de celui de la future collectivité.
Quoi qu’il en soit, le chantier RH s’inscrit dans un mode projet, avec tous les ingrédients qui le composent : gouvernance et pilotage de projet, calendrier, définition des chantiers et des groupes de travail… Les principaux travaux consistent à :
- travailler sur la convergence sociale, afin de sécuriser les fondamentaux (paie, administration du personnel…). Cela soulève la question de la gestion des données RH et des systèmes d’information.
- cultiver le dialogue social, fondamentalement articulé avec le processus global de rapprochement. Tout au long du projet, la communication de la DRH vers les représentants du personnel (et l’ensemble des agents) doit être maintenue. C’est un levier essentiel pour la réussite d’une démarche qui se doit d’être collective. Pour que la greffe prenne, un nouveau projet d’administration, une nouvelle culture, un nouveau sentiment d’appartenance doivent naître.
- conduire le changement en orchestrant plusieurs prises de paroles attendues de la part des élus, des DGS et de l’ensemble de la ligne managériale.
- transférer les effectifs, en lien direct aux transferts des activités et du détourage choisi (ces points sont abordés en détail dans le premier article).
Si les RH se transforment pour répondre à une nouvelle réalité, ils se retrouvent également au cœur de cette même réalité mouvante et encore à stabiliser.
… aux RH au cœur de la transformation
La fonction RH doit sécuriser les fondamentaux (paie, administration du personnel) au démarrage de la nouvelle collectivité, mais elle est aussi attendue pour travailler sur la phase de « post-fusion ». Elle doit occuper la fonction d’aidant pour anticiper l’intensité, la vitesse et la nature des impacts sur le quotidien des équipes.
Pour ce faire, elle doit être pleinement articulée avec les autres directions supports et métier. D’où la création d’une nouvelle organisation des métiers, alignée avec les enjeux de la Métropole, afin de pouvoir mieux assurer la gestion des mobilités, les opportunités offertes par la nouvelle organisation, les doublons sur les fonctions similaires, la fidélisation et l’attractivité des talents des deux collectivités préexistantes. Avec une vigilance accrue pour ne pas fragiliser ou casser l’appareil de production des politiques publiques.
La nouvelle fonction RH « fusionnée » ne doit pas être en mode d’exécution, mais bien avant tout proactive, anticipatrice et facilitatrice. Elle tourne à plein régime pour assurer le quotidien de ses missions, accompagner la DGS sur les enjeux stratégiques et accompagner les managers dans les problématiques collectives et individuelles de leurs services.
La nouvelle fonction RH se soucie aussi, évidemment, de la localisation des agents : regroupement des équipes ? déménagement ? maintien dans les locaux existants des deux ex-collectivités ? La proximité et de la territorialisation des services doivent être anticipés et pensés de façon la plus judicieuse possible.
Il s’agit également de répondre aux attentes individuelles des agents forcément inquiets de la situation. Un chantier très important existe ainsi autour du bien-être et de la prévention des RPS (risques psycho-sociaux).
Enfin, la fonction RH doit très vite repenser sa promesse employeur et concevoir la nouvelle expérience d’agent public qu’elle entend faire vivre aux équipes dans la nouvelle collectivité.
C’est d’autant plus important que l’on constate une symétrie des attentions : la manière dont la fonction RH porte attention à ses agents rejaillit sur la qualité de service rendu à l’usager. En d’autres termes : prendre soin des agents, c’est créer les conditions pour que les agents prennent soin des usagers.
Il faut donc que le développement RH soit renforcé car c’est là où la valeur ajoutée est la plus forte sur le moyen et le long termes.
Conclusion : une DRH « augmentée »
Dès le début des rapprochements, acter la zone d’influence et le rayonnement de la DRH dans la future administration métropolitaine est indispensable. Ce sont des choix qui seront forts et durables.
Pour la DRH, cela signifie dépasser ses frontières naturelles pour aller sur de nouveaux terrains de jeux tels que l’accompagnement managérial, l’aménagement des espaces de travail et le champ de l’organisation.
La DRH doit être pleinement articulée avec d’autres directions telles que la Direction de la transformation quand elle existe (c’est le cas de Lyon) et la DSI (Direction des systèmes d’information), afin de maîtriser au mieux les impacts humains des usages numériques et de toutes les évolutions organisationnelles conduisent à une évolution des métiers et des compétences.
La fusion particulière qu’est la métropolisation réclame une DRH qui soit au rendez-vous avec l’Histoire. Et tant mieux si cela représente une petite révolution dans l’administration publique.
La nouvelle donne managériale lors de la création des métropoles sera l’objet du troisième et dernier article du cycle de ConvictionsRH dédié à la gestion des fusions de territoires dans le cadre d’une métropolisation. Mobilisation clé des managers, mise en place d’un nouveau modèle managérial, leviers d’actions des managers… Pour ne pas rater la suite, suivez-nous sur LinkedIn et Twitter.
