Ces dernières années, la santé mentale s’est imposée comme un marqueur du fonctionnement des organisations. Elle révèle leur capacité à absorber la complexité, à réguler les tensions et à préserver la qualité du collectif. En France, les troubles psychiques figurent parmi les premiers motifs d’arrêt maladie, avec un poids particulièrement élevé dans les arrêts longs. Selon un rapport d’AXA sur la santé mentale au travail, la dépression et l’anxiété représentent jusqu’à 50 % des arrêts maladie de longue durée*. Ces chiffres traduisent une réalité plus large, celle d’environnements de travail soumis à une intensification continue des exigences et à des transformations accélérées. Psychologue clinicienne et docteure en psychopathologie, Marie-Victoire Chopin propose, dans cette interview, une lecture stratégique et organisationnelle d’un sujet qui dépasse largement la seule question du bien-être. Dès lors, comment les organisations peuvent-elles passer du constat à l’action et construire une politique de prévention durable des risques psychosociaux ?
Comment percevez-vous l’évolution de la prise en compte de la santé mentale dans les organisations françaises ces dernières années ?
La santé mentale est passée d’un sujet principalement abordé sous l’angle individuel, traité au cas par cas par la médecine du travail ou les dispositifs d’écoute, à un enjeu stratégique directement lié à la performance et au risque organisationnel.
Trois évolutions majeures se dégagent. D’abord, le phénomène s’est objectivé. En 2024, 42 % des salariés ont connu au moins un arrêt maladie, tandis que les troubles psychiques se sont durablement installés comme le deuxième motif d’arrêt, avec un poids significatif dans les arrêts longs.
Ensuite, la dimension économique est devenue explicite. Dès lors que la santé mentale impacte les indicateurs clés de performance, elle s’impose comme un sujet de gouvernance à part entière et accède au niveau du Comex.
En outre, l’approche devient plus systémique. La dégradation de la santé mentale n’est plus analysée uniquement à travers le prisme de la fragilité individuelle ou des défaillances managériales, mais comme le symptôme d’environnements de travail plus complexes et instables, marqués par la surcharge cognitive, les injonctions paradoxales et la perte de sens.
Le principal point de tension se situe aujourd’hui dans le passage du diagnostic à l’action. Les organisations privilégient encore des réponses réactives, sans agir sur les déterminants structurels du travail, comme la priorisation, la charge, les modes de communication ou la gouvernance.
Quels enseignements majeurs ressortent de vos travaux sur ce sujet ?
Le premier enseignement est que la santé mentale n’est pas une variable “soft”. Elle représente un indicateur de soutenabilité du modèle organisationnel. Lorsque certains seuils d’absentéisme et de troubles psychiques sont atteints, il ne s’agit plus d’un enjeu de bien-être, mais d’un signal structurel.
Le deuxième enseignement est que les organisations cherchent souvent un responsable unique. Le télétravail, par exemple, a fréquemment été désigné comme cause principale. Or, ce qui fragilise les collectifs n’est pas la distance en elle-même, mais la désorganisation des régulations sociales, avec l’effacement des rituels informels, l’appauvrissement des échanges et la dilution des rôles. Ces phénomènes contribuent à l’affaiblissement du collectif et à la montée de conflits mal régulés, souvent vécus comme des situations d’injustice.
Selon vous, quel est aujourd’hui le plus grand “angle mort” de la santé mentale au travail ?
Je pense en particulier à la santé mentale du management intermédiaire, qui constitue l’un des enjeux les plus sous-estimés de la prévention des risques psychosociaux.
Ces managers occupent une position centrale au sein des dispositifs de prévention, tout en figurant parmi les plus exposés. Pris entre les exigences de la direction, les attentes des équipes et, parfois, les tensions du dialogue social, ils disposent souvent de peu de repères opérationnels pour savoir quoi dire, comment détecter les signaux faibles, arbitrer la charge ou gérer la diversité des situations.
Ils bénéficient rarement d’espaces d’intervision entre pairs et disposent d’un droit limité à la vulnérabilité. Cette situation en fait l’un des points de fragilité les plus critiques des politiques de prévention.
Comment intégrer la santé mentale dans une politique RH cohérente, incarnée et réellement soutenue par la direction ?
Un paradoxe persiste. La prévention repose largement sur la fonction RH, qui peut être organisée en silos et parfois éloignée des tensions sociales qu’elle doit traiter.
Les démarches les plus efficaces sont celles dans lesquelles la direction et la DRH restent fortement présentes sur le terrain, avec une remontée authentique de la “température” organisationnelle, au-delà de baromètres institutionnels susceptibles de masquer certaines réalités.
Pour engager durablement une direction, il convient donc de démontrer l’intérêt stratégique de l’investissement et d’inscrire la santé mentale au cœur des priorités de l’entreprise, qu’il s’agisse d’attractivité, de performance ou de marque employeur.
La crédibilité d’une politique de santé mentale se joue également sur des moyens clairement identifiés. Aucune prise de poste managériale ne devrait intervenir sans un socle commun de compétences intégrant la psychologie du travail, la sécurité psychologique et le management hybride.
Quels sont, selon vous, les trois piliers d’une stratégie de prévention solide et durable ?
Une stratégie de prévention efficace repose sur trois niveaux complémentaires, qui doivent être pensés de manière cohérente et articulée.
En amont, la prévention primaire consiste à agir sur les causes structurelles du mal-être au travail. Elle implique de repenser l’organisation du travail, la répartition de la charge, les priorités et la culture managériale, afin de créer un cadre plus soutenable et plus lisible pour les équipes.
En parallèle, la prévention secondaire vise à détecter précocement les situations à risque. Elle repose, entre autres, sur la formation des managers, leur capacité à identifier les signaux faibles, ainsi que sur la mise en place d’espaces de régulation permettant de traiter les tensions avant qu’elles ne s’installent.
La prévention tertiaire concerne la prise en charge des situations avérées. Elle mobilise des dispositifs d’accompagnement adaptés et des partenariats structurés avec les services de santé au travail, afin de sécuriser les parcours, notamment lors des situations d’urgence ou de retour après un arrêt long.
Où commence et s’arrête le rôle des professionnels des RH en matière de santé mentale ? Comment surmonter les difficultés liées à la gestion de ce sujet ?
La DRH, malgré le terme “humain”, n’est ni un service de psychiatrie ni un cabinet de psychologie. Elle est avant tout l’architecte d’un cadre de travail soutenable et sain.
Concrètement, son rôle est d’intègrer la santé mentale dans les accords, les politiques et de veiller à leur mise en oeuvre. Cela implique aussi d’évaluer, lors des réorganisations et des transformations, les impacts psychosociaux au même titre que les impacts financiers et juridiques, souvent mieux anticipés que les impacts sociaux, pourtant susceptibles de fragiliser durablement l’entreprise.
La DRH est également un régulateur des tensions. Elle ne les absorbe pas, mais met à disposition des dispositifs d’écoute et assure une cohérence entre ce que la direction demande et ce que les équipes peuvent réellement absorber. De plus, elle coordonne les acteurs internes et externes, qu’il s’agisse de la médecine du travail, du CSE, des services de santé, ou encore des partenaires externes.
Elle doit aussi savoir poser des limites. Ainsi, certaines situations relèvent du champ clinique et nécessitent une orientation vers des professionnels de santé. La santé mentale est l’affaire de tous. Même avec des dispositifs efficaces, si le salarié ne s’exprime pas, certaines situations peuvent rester invisibles. D’où l’importance de rendre visibles les dispositifs existants et de bien articuler l’action de la DRH avec les services de santé. Dans les situations les plus graves, il peut être nécessaire de recourir aux services d’urgence. L’entreprise ne peut ni ne doit porter seule une responsabilité médicale.
Quelles pratiques innovantes avez-vous constatées dans d’autres pays ou entreprises, et quel impact concret ?
Dans plusieurs pays anglophones, des programmes de secouristes en santé mentale se développent, appelés mental health first aiders. Ces dispositifs contribuent à déstigmatiser le sujet et à libérer la parole. Parfois, des témoignages d’anciens salariés ayant vécu un burn-out ou d’autres difficultés viennent renforcer cette dynamique.
Certaines organisations encouragent également les témoignages de collaborateurs ayant traversé des situations de burn-out ou de fragilité psychique, ce qui participe à lever les tabous et à rendre le sujet plus visible.
Nous pouvons aussi s’interroger sur la manière de porter juridiquement les risques sociaux. Par exemple, comment leur donner une place officielle dans le droit du travail ? L’Australie a engagé ce type de réflexion, ouvrant la voie à une reconnaissance formalisée de ces enjeux.
Enfin, nous observons des dispositifs pour les aidants, pour la santé des femmes (endométriose, règles douloureuses), ou encore des politiques plus volontaristes en matière de congé parental. Certaines entreprises américaines implantées en France incitent fortement les hommes à prendre leur congé paternité, ce qui contribue à faire évoluer les mentalités et à réduire la culpabilité associée à ces choix.
Comment voyez-vous l’évolution du sujet en France dans les années à venir ?
Nous nous dirigeons vers une intégration plus explicite de la santé mentale dans l’obligation de prévention, probablement renforcée par des évolutions juridiques.
Un changement de paradigme s’opère. Il s’agit de passer d’une gestion des “cas difficiles” à une politique structurée de soutenabilité organisationnelle. Cela impliquera une montée en compétences massive des managers, ainsi qu’une meilleure reconnaissance de la santé mentale, du handicap psychique et de la neurodiversité.
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