« Encore un formulaire RH à remplir. Étiré entre les exigences du terrain et celles de la direction. Seul face à un conflit d’équipe, sans trop savoir comment le désamorcer. En difficulté pour répondre aux questions de mes collaborateurs sur leurs droits, leur évolution, leur rémunération. » C’est ce que vous entendez souvent de la part de vos managers ?
Et de votre côté, ce n’est pas plus simple : vos managers ne relaient pas la politique RH ? Ils vous sollicitent en urgence quand tout est déjà bloqué ? Vous découvrez un besoin de recrutement ou de formation au dernier moment ? Les délais concernant les entretiens annuels, le recueil des besoins, les process RH ne sont pas toujours respectés ?
Ces deux réalités font écho ?
Rassurez-vous, vous n’êtes pas les seul(e)s. Ce n’est pas un problème de personnes, ni de bonne ou de mauvaise volonté : c’est une tension structurelle que beaucoup de DRH connaissent bien. Managers et RH veulent au fond la même chose — des équipes engagées, alignées, qui tiennent la performance dans la durée — mais chacun peut vivre les sollicitations de l’autre comme une charge supplémentaire.
Vous avez peut-être déjà retravaillé le dimensionnement et le positionnement de vos équipes RH (voir notre premier article de la série). C’est une étape nécessaire, mais il reste un maillon décisif que ce travail ne suffit pas à sécuriser : les managers, premiers relais RH au contact direct du terrain.
Alors, par où commencer ? Nous pensons que le premier pas doit venir des RH car ils ont la main pour structurer une collaboration fructueuse en clarifiant, outillant et changeant de posture.
Voici 3 clés pour y parvenir.
1. Clarifier le rôle RH du manager
Le non-dit qui fâche : dans la plupart des organisations, les attendus concernant les managers sur le volet RH sont rarement écrits noir sur blanc. Cette situation peut générer des frustrations de part et d’autre. Le manager improvise, les équipes RH sont mécontentes de devoir rappeler les règles à chaque fois, et chacun a le sentiment de mal faire — ou d’en faire trop.
Il n’existe pas de matrice universelle, de modèle standard à copier-coller. La ligne de partage dépend de votre secteur, de vos contraintes opérationnelles, de la maturité de vos équipes RH. Trois illustrations pour s’en convaincre :
- Dans le secteur de l’industrie avec une production sous tension, la priorité naturelle du manager sera le terrain, la continuité de l’activité – car c’est ce qui garantit la performance de l’entreprise. Le rôle RH du manager doit alors rester réduit à l’essentiel (sécurité, absentéisme, premier niveau de conflit) ; les autres aspects devant remonter directement aux équipes RH sans attendre que le manager porte seul.
- Dans le secteur des services / le tertiaire, le manager est attendu sur le pilotage de l’activité, la stratégie de l’offre, le reporting client. Le manager peut sembler plus disponible, mais son attention reste partagée entre les enjeux RH et les priorités business. L’enjeu principal n’est donc pas le temps disponible, mais la manière de le prioriser.
- Dans le secteur de la distribution avec un réseau multisites, la proximité terrain du manager est essentielle mais dispersée géographiquement. Les équipes RH ne peuvent pas non plus s’appuyer sur des temps de présence réguliers. Des rituels et ressources en asynchrone doivent alors être imaginés pour éviter que le manager se retrouve isolé face aux questions RH.
Le point commun entre ces trois illustrations : le curseur ne se place jamais au même endroit. Ce n’est pas le ratio de temps accordé aux ressources humaines qui compte, c’est la bonne méthode de collaboration.
Une idée largement répandue est que les managers consacreraient près de 70 % de leur temps sur de l’administratif, contre 30 % qui devrait être la cible. Le chiffre exact circule sans être vraiment démontré – mais peu importe : le constat terrain, lui, est unanime. C’est le signe qu’une clarification est nécessaire plutôt qu’un ratio à atteindre.
Concrètement, il s’agit de distinguer 3 niveaux : ce que le manager porte en autonomie, ce qui est partagé avec les équipes RH, ce qui reste strictement à la main de la DRH. L’accompagnement de proximité (répondre aux questions de premier niveau, orienter vers les bons interlocuteurs, mener les entretiens annuels, poser un premier niveau de recadrage) relève communément des managers.
La clarification des rôles crée un bénéfice partagé. Pour le manager, elle apporte un cadre plus lisible, sécurise la prise de décision et facilite la gestion des sollicitations relevant de ses responsabilités. Pour la RH, elle permet de mieux définir les responsabilités de chacun et de réduire les situations d’urgence. Cette évolution contribue également à renforcer la relation entre managers et RH, en positionnant davantage la fonction RH comme un partenaire et un appui à la performance de l’entreprise.
Une fois le rôle clarifié, une question subsiste : comment donner aux managers les moyens de porter leurs responsabilités RH ?
2. Outiller et former pour de vrai
Le piège classique consiste souvent à considérer que donner aux managers un accès au SIRH suffit à les rendre autonomes sur les sujets RH. L’appropriation de l’outil suppose pourtant un accompagnement adapté, afin qu’ils puissent en maîtriser les usages et disposer des repères RH nécessaires à son utilisation.
Trois leviers complémentaires se révèlent souvent plus utiles qu’une formation isolée :
- Des ressources pratiques disponibles au bon moment (trames d’entretien, fiches réflexes, « qui appeler pour quoi », explication simple des politiques RH) ;
- Un calendrier RH partagé, avec les échéances et obligations de l’année visibles pour tous les managers, et des rappels dans l’année lors des temps forts ;
- Des formats courts et pratiques plutôt qu’une journée de formation en présentiel : un tuto de deux minutes qui explique une règle ou un process peut suffire, à condition d’être disponible au moment où le manager en a besoin.
En parallèle, automatiser les processus administratifs RH à faible valeur ajoutée permet de redéployer le temps et l’expertise des équipes RH vers l’accompagnement des managers et les enjeux humains qui nécessitent leur intervention. Cela peut notamment concerner l’évaluation de la performance à l’ère de l’IA, la mise en œuvre de leviers adaptés pour favoriser l’évolution des collaborateurs (rémunération, mobilité, développement des compétences, etc.) ou encore la recherche d’un équilibre pertinent entre attractivité des postes et cohésion des équipes dans la gestion du télétravail.
Il n’est pas nécessaire de revoir l’ensemble des modes de fonctionnement pour autant. L’enjeu consiste plutôt à identifier, avec les managers, les principaux points de friction et à traiter en priorité ceux qui génèrent le plus de difficultés, avant d’élargir progressivement la démarche à d’autres sujets.
De nouveau, l’approche est gagnant-gagnant : le manager gagne en aisance et en autonomie sur des sujets qui, sinon, le mettent en difficulté ; la DRH, quant à elle, se recentre sur des missions à forte valeur ajoutée, en réduisant le temps consacré aux sollicitations récurrentes des managers.
La clarté des rôles et des processus, associée à des outils adaptés, crée un cadre structurant. L’enjeu est ensuite de faire vivre et de renforcer la relation de travail dans la durée.
3. Faire équipe : rituels, immersion, temporalités
Pour mieux gérer les sollicitations RH, il est utile d’instaurer des temps d’échange réguliers et structurés. Un rendez-vous mensuel de 30 minutes peut notamment permettre d’anticiper les principaux sujets, dès lors qu’un ordre du jour est défini et partagé en amont. Pour compléter ce dispositif, un calendrier RH accessible à tous, des communications dédiées aux managers ainsi que des FAQ ou éléments de langage sur les questions récurrentes permettent de faciliter l’accès à l’information. L’enjeu est ainsi de donner aux managers une information claire et anticipée, plutôt que d’attendre qu’ils en fassent la demande.
Le deuxième levier pour renforcer la crédibilité de la fonction RH : l’immersion dans les réalités métier. Les contraintes opérationnelles du terrain peuvent parfois être insuffisamment appréhendées par les équipes RH, ce qui se reflètent dans les réponses apportées aux managers. Prendre le temps de comprendre le quotidien d’une équipe, ses modes de fonctionnement, son style de management et ses spécificités permet d’améliorer significativement la qualité des échanges et la pertinence de l’accompagnement RH. Ce temps consacré à la compréhension du terrain constitue un véritable investissement : il permet à la fonction RH de mieux anticiper les besoins plutôt que d’intervenir uniquement en réaction.
Enfin, il s’agit d’accepter de composer avec des temporalités différentes : Les priorités des DRH et des managers opérationnels ne coïncideront pas toujours, et cette différence de temporalité fait partie de la réalité de l’entreprise. Les managers, au cœur des enjeux opérationnels, doivent répondre à des échéances et à des contraintes qui peuvent être différentes de celles des DRH. Les rituels permettent précisément de prendre en compte ces décalages et de faciliter la coordination entre les différents acteurs. L’objectif n’est ainsi pas de rechercher une synchronisation parfaite, mais de créer les conditions d’une collaboration efficace dans le temps.
Vers une fonction RH partagée
Les managers évoluent dans un environnement contraint, marqué par des priorités multiples et des arbitrages permanents. La fonction RH doit intégrer cette réalité dans son approche, plutôt que de considérer que les conditions d’exercice du management peuvent évoluer seules.
Cela suppose une posture RH davantage orientée vers l’accompagnement et la recherche de solutions, sans renoncer au cadre réglementaire ou aux processus. L’enjeu n’est pas seulement de faire appliquer les règles, mais d’aider les managers à en comprendre l’esprit et à les mettre en œuvre de manière adaptée aux réalités quotidiennes.
La direction générale a elle aussi un rôle déterminant à jouer en soutenant la démarche, en la légitimant et en définissant clairement le cadre des responsabilités RH confiées aux managers. Cet effort ne peut reposer sur les DRH seuls : elle doit être portée et partagée au niveau de l’organisation.
