Formé dès 2007 au recrutement en cabinet, chez Aston Carter puis Robert Walters, Rassam Yaghmaei développe très tôt une lecture fine des talents, solidement ancrée dans la réalité des marchés IT et digitaux. Après un passage en interne chez l’éditeur de logiciels Axway, il rejoint Doctolib en 2017, où il accompagne jusqu’en 2022 une phase d’hypercroissance en tant que Talent Acquisition Director. Il y relève le défi permanent de recruter à grande échelle et d’engager les équipes avec sens et impact.
Depuis 2022, Rassam Yaghmaei endosse le rôle de Talent Director chez Free, à la croisée du recrutement, de l’engagement et de la culture, avec la ferme conviction que la fonction RH doit savoir tenir la cadence du business tout en restant claire, cohérente et lisible. En parallèle, il est cofondateur de RIDH (Recruiters Inda House), un projet singulier qui fait dialoguer culture rap et monde du travail.
Portrait d’un décideur qui bouscule les standards et incarne une vision « street smart » de la fonction RH, nourrie de débrouillardise et d’inventivité. Une approche qui rappelle que la crédibilité se construit d’abord sur le terrain.
Qu’est-ce qui vous a conduit vers la fonction RH ? Y a-t-il eu un déclic ou un moment charnière dans votre parcours professionnel ?
J’ai commencé dans le recrutement en cabinet, presque par hasard. À l’époque, j’étais en licence d’anglais et mon principal “atout” était de parler anglais couramment, ce qui m’a ouvert la porte d’un cabinet de recrutement qui lançait son bureau à Paris. J’y ai appris le métier sur le terrain, à travers le sourcing, la chasse, les appels, les rendez-vous avec les candidats, la gestion de la relation… une école très transactionnelle, mais extrêmement formatrice.
Pendant longtemps, je ne me définissais pas comme “RH”, mais plutôt comme un recruteur commercial, puis comme un manager d’équipe. Le moment charnière a été mon passage en interne, chez Axway. Je suis entré par le recrutement, puis j’ai progressivement élargi mon périmètre vers l’expérience candidat, l’onboarding, la marque employeur et, plus largement, l’engagement.
Votre passage chez Doctolib a été une expérience marquante. Quels enseignements en tirez-vous, sur le plan humain comme sur le plan organisationnel ?
Mon expérience chez Doctolib se résume à cinq années d’hypercroissance vécues de l’intérieur, avec un passage d’environ 300 à 3 000 collaborateurs, dans un écosystème tech français en pleine montée en puissance. Ce qui m’a le plus marqué, c’est l’alignement entre le sens du produit, l’énergie collective et le niveau d’exigence.
Sur le plan organisationnel, j’ai mesuré à quel point le recrutement pouvait devenir le cœur même d’une stratégie RH. À certains moments, nous recrutions près d’une centaine de personnes par mois, avec des besoins tech très élevés et des standards d’évaluation exigeants.
C’est une expérience qui propulse, parce qu’elle oblige à monter rapidement en compétences et à prendre des décisions à grande échelle, avec un niveau d’intensité rare.
Aujourd’hui, vous êtes Talent Director chez Free, quel est le périmètre exact de votre rôle et quels en sont les principaux défis ?
Mon périmètre chez Free couvre d’abord le recrutement et l’attractivité. Il s’agit d’attirer les bons profils, de structurer les approches, de renforcer la marque et de sécuriser la qualité des recrutements. J’interviens également sur les sujets d’engagement, de culture et d’expérience collaborateur, avec une approche très opérationnelle, visant à embarquer les managers, à faire circuler les messages et à créer de la cohérence au sein de l’organisation.
En parallèle, j’ai repris le pilotage de la communication interne, avec une responsable dédiée. Dans un contexte de transformation, la communication interne est pour moi un véritable levier de transformation, bien plus qu’un simple canal d’information.
Quant aux principaux défis, ils sont liés à la taille du groupe, à la diversité des réalités métiers et organisationnelles, à l’alignement autour d’une vision One Free, et surtout à la cohérence entre ce que Free revendique à l’extérieur et ce que les collaborateurs vivent au quotidien.
Selon vous, pourquoi certaines entreprises peinent-elles encore à attirer et à fidéliser les talents ?
Je pense que beaucoup d’entreprises se trompent de diagnostic en confondant pénurie et compétition. La pénurie correspond à une situation où il y a objectivement peu de profils disponibles sur le marché. La compétition, elle, apparaît lorsque l’on place la barre très haut sur le profil recherché et que l’on se retrouve en concurrence directe avec des acteurs plus attractifs, mieux identifiés ou mieux rémunérateurs.
Trop souvent, les entreprises s’arrêtent à la surface visible, c’est-à-dire la promesse, les avantages ou les contenus, alors que le cœur du problème est plus profond. Il tient à des attentes irréalistes, à des critères figés et à un manque de clarté sur ce qui fait réellement la différence dans le poste.
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Quelles sont vos convictions en matière de gestion des talents chez Free ? Avez-vous des réalisations ou des initiatives dont vous êtes particulièrement fier ?
Une conviction forte chez Free, c’est de recruter moins sur une logique purement “prédictive” et davantage sur des signaux de potentiel. Là où certaines organisations recherchent des profils qui ont déjà “fait le job”, nous recrutons sur le potentiel. Nous faisons le choix d’ouvrir des opportunités à des talents qui n’auraient pas forcément eu accès à ce niveau de responsabilité ailleurs avant plusieurs années. Cela change la dynamique. L’attractivité ne se base plus uniquement sur le statut ou la rémunération, mais sur la possibilité de construire une trajectoire.
Évidemment, cette approche implique de rendre la culture extrêmement lisible pour permettre aux personnes de réussir. C’est sur ce point que je suis particulièrement fier du travail mené autour de la clarification d’un “mode d’emploi”, qui permet de naviguer chez Free, de comprendre la frugalité, l’autonomie, la vitesse d’exécution, et le paradoxe permanent entre exigence opérationnelle et culture du « vite et bien, puis on itère ».
Vos activités parallèles, notamment le rap avec RIDH (Recruiters Inda House), occupent une place singulière dans votre vie professionnelle. En quoi nourrissent-elles votre posture et votre vision de décideur ?
RIDH m’a aidé à concevoir un véritable manifeste personnel : mon style de leadership et les valeurs que je souhaite incarner. Les formats que nous explorons, qu’il s’agisse d’interviews, de vidéos, ou de rap RH, obligent à formuler un message clair. À force de le dire, on l’ancre, et on finit par l’appliquer très concrètement au quotidien.
C’est aussi une manière de bousculer une idée encore très répandue, selon laquelle il faudrait être lisse pour être crédible. Je suis convaincu que l’on peut être sérieux sans se prendre au sérieux, et créer de l’impact en utilisant des codes différents. Cette démarche me recentre. Elle me rappelle que je cherche, avant tout, à inspirer et à transmettre, pas uniquement à performer pour performer.
Sur quels axes prioritaires allez-vous concentrer vos efforts avec vos équipes cette année ?
Le premier axe concerne l’accompagnement de la transformation dans un contexte économique plus tendu. Il nous faut continuer à délivrer de la qualité, parfois avec moins de ressources, sans laisser les équipes basculer dans un récit défensif ou démobilisant. Mon enjeu managérial est d’aider chacun à lire ce contexte comme une opportunité, à inventer différemment, et à assumer cet esprit “street smart” qui fait partie intégrante de la singularité de Free : une culture de débrouillardise, d’agilité et de décisions prises au plus près du terrain, où l’impact prime sur la théorie.
Le deuxième axe est très concret. Nous avons récemment changé d’ATS. L’année à venir sera consacrée à la stabilisation des usages, à l’amélioration des paramétrages et à la professionnalisation de l’exploitation de l’outil, afin d’en tirer une réelle valeur opérationnelle.
Enfin, je souhaite continuer à surprendre en communication interne. C’est un levier fort d’engagement, et aussi la preuve que la fonction people peut porter une signature créative, alignée avec la culture Free, sans perdre en exigence ni en impact.
Quelle serait votre devise professionnelle ?
« Gagner pour inspirer les autres. » La performance compte pour moi, mais jamais comme une fin en soi. Je la recherche pour ce qu’elle rend possible : transmettre, embarquer et donner envie aux autres de se dépasser à leur tour.
Quel message souhaiteriez-vous que les lecteurs retiennent de cet entretien ?
Ne vous prenez pas trop au sérieux et reconnectez-vous au terrain. Dans beaucoup d’entreprises, celles et ceux qui comprennent le mieux le sens de la boîte sont les personnes qui vivent le réel au quotidien, loin des écrans, des mails et des beaux discours.
Si vous travaillez au sein de fonctions support, allez à la rencontre des équipes opérationnelles. Écoutez-les, observez ce qui les fait tenir, ce qui les freine, ce qui les rend fières. C’est une source précieuse de lucidité et d’énergie pour prendre des décisions plus justes, et rester connecté à ce qui fait réellement tenir une organisation.
Bio – Rassam Yaghmaei :
- Depuis septembre 2022 : Group Talent & Engagement Director chez Free
- Depuis décembre 2021 : Co-fondateur de RIDH (Recruiters Inda House)
- 2017 – 2022 : Talent Acquisition Director chez Doctolib
- juin 2017 – nov 2017 : Director Talent Acquisition EMEA / APAC chez Axway
- fév 2016 – juin 2017 : Talent Acquisition Manager EMEA / APAC chez Axway
- 2011 – 2016 : Manager – Division IT & Digital chez Robert Walters
- 2007 – 2011 : Team Lead – Senior Tech Recruiter chez Aston Carter
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