Des chiffres qui invitent à nuancer le débat actuel
En 2025, de nombreuses organisations ont renégocié leurs accords de télétravail, souvent dans une logique de clarification ou d’encadrement renforcé des pratiques. Dans ce contexte, le débat autour du « retour au bureau » ou d’une « marche arrière » du télétravail a pris de l’ampleur.
Les données récentes à ce sujet invitent toutefois à nuancer cette lecture. Selon une étude de l’APEC publiée en mars 2026, 89 % des entreprises n’ont pas modifié leur politique de télétravail en 2025, et 2 % l’ont même étendue.
Le télétravail ne disparaît donc pas : il évolue. Ses modalités deviennent plus encadrées et plus explicites pour les collaborateurs comme pour les managers. La question centrale porte donc moins sur un retour en arrière que sur l’évolution du modèle.
Un cadre juridique stable
Le télétravail est défini par l’article L1222-9 du Code du travail comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué hors de ces locaux de façon volontaire ». Il repose sur un principe de double volontariat, encadré par un accord collectif, une charte ou un accord individuel. Le télétravail ne constitue ni un droit opposable, ni une obligation.
D’autre part, les accords nationaux interprofessionnels (ANI), conclus au niveau national entre partenaires sociaux, ont été de vrais cadres de référence pour le dialogue social et un appui structurant à la négociation collective.
Le travail hybride, en revanche, ne dispose pas de définition juridique. Il désigne une organisation combinant travail sur site et travail à distance, dont les modalités relèvent des choix propres à chaque organisation.
Notre lecture des tendances sur le travail hybride : un modèle encore ajusté, rarement piloté
Sur le terrain, les pratiques continuent d’évoluer, dans le secteur privé comme dans le secteur public, sous l’effet d’enjeux économiques, organisationnels et sociaux. Un constat s’impose : le travail hybride reste souvent ajusté au fil de l’eau, sans être toujours piloté.
Dans le secteur privé qui pilote davantage par la performance et l’attractivité, cela se traduit par :
- un cadre maintenu mais plus contraint, souvent sans analyse fine des usages réels ;
- des enjeux d’équité encore peu objectivés ;
- des pratiques managériales et des usages des espaces qui évoluent peu ;
- un pilotage encore largement fondé sur des perceptions.
Dans le secteur public, on constate :
- des dynamiques similaires, avec des enjeux d’équité statutaires renforcés ;
- des contraintes réglementaires et de continuité de service ;
- un besoin accru de lisibilité, de transparence et de pression sociale interne.
Dans les deux cas, le risque est le même : ajuster les modalités (règles) sans transformer le fonctionnement.
Le travail hybride constitue un modèle d’organisation à part entière, qui doit être structuré et piloté. L’enjeu ne porte pas sur le nombre de jours de télétravail, mais sur la capacité à faire fonctionner ce modèle de manière cohérente, équitable et efficace.
Cela suppose de s’appuyer sur des éléments objectivés :
- analyser les usages réels des espaces,
- mesurer les impacts sur la performance et l’engagement,
- éclairer les décisions à partir de données.
À cette condition, les arbitrages gagnent en lisibilité et en robustesse face à la contestation.
Un regard international : vers une évolution du cadre juridique
En Australie, l’État de Victoria a annoncé l’instauration d’un droit au télétravail pouvant aller jusqu’à deux jours par semaine pour les collaborateurs dont le poste le permet, avec une entrée en vigueur prévue au 1er septembre 2026. Cette mesure constitue une première à cette échelle.
Elle traduit une évolution notable : le télétravail n’est plus seulement un levier d’organisation interne, mais tend à devenir, dans certains contextes, un objet de régulation publique. Cette évolution soulève par ailleurs des enjeux d’équité entre métiers télétravaillables et non télétravaillables ainsi que des défis organisationnels pour certains secteurs. Dans le même temps, elle s’inscrit dans une volonté d’améliorer le quotidien des collaborateurs, en particulier pour les parents et les familles, en s’appuyant sur les bénéfices reconnus du télétravail.
Pour autant, la santé mentale demeure un enjeu central dans l’évolution des modes de travail. Le développement du travail hybride modifie en profondeur les déterminants des risques psychosociaux. La DARES identifie trois facteurs principaux associés au télétravail régulier (deux jours par semaine) dans sa revue de littérature publiée en mars 2025 :
- l’isolement lié à la distanciation des relations sociales,
- l’intensification du travail (notamment par des mécanismes d’auto-intensification),
- les difficultés d’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, malgré une autonomie accrue dans l’organisation du travail.
Ainsi, la généralisation du télétravail, même encadrée, ne dispense pas d’une vigilance accrue et appelle à une approche plus globale des équilibres de travail.
L’actualité australienne dépasse ainsi le cadre propre à chaque organisation et s’inscrit dans une réflexion plus globale sur l’évolution du travail, où les équilibres entre performance, organisation et santé mentale restent encore à définir.
Les vraies questions à se poser
Derrière ces débats se cachent des questions structurantes pour les organisations, à la fois pour faire le bilan du cadre actuel et se projeter dans la suite.
- Quels écarts observons-nous entre le cadre défini et les pratiques réelles sur le terrain ?
- Notre modèle actuel est-il encore adapté à nos enjeux, à nos modes de fonctionnement et à l’évolution de notre organisation ?
- Le management dispose-t-il des repères, des outils et des marges de manœuvre nécessaires pour faire vivre ce modèle hybride ?
- Le présentiel et les espaces de travail sont-ils utilisés là où ils créent réellement de la valeur ?
- Quel niveau d’équité, de flexibilité et de cohérence souhaitons-nous instaurer, et vers quel modèle de travail hybride voulons-nous évoluer à moyen terme ?
Les conditions de réussite dans le cadre d’une évolution du modèle de travail hybride
Le travail hybride est intrinsèquement lié à toutes les autres sphères qui impactent aujourd’hui l’expérience de travail (enjeux géopolitiques et impacts économiques, accélération de l’évolution des technologies digitales et impacts sur les métiers, etc.). Pour évaluer et piloter le travail hybride, voici les 3 dimensions à observer :
1. Les usages
Le pilotage du travail hybride s’appuie d’abord sur des indicateurs d’usages permettant d’objectiver les pratiques réelles et d’identifier les écarts entre le cadre défini et les usages observés, notamment à travers le taux d’occupation réel des sites et l’écart entre les jours de présence théoriques et effectifs.
2. La performance
Il mobilise également des indicateurs de performance visant à apprécier l’impact du travail hybride sur la productivité, tant individuelle que collective, en croisant des données perçues et objectives, ainsi que sur la qualité de coordination et de collaboration entre les équipes pour assurer transversalité et innovation.
3. L’expérience et la santé mentale
Enfin, un pilotage robuste intègre des indicateurs relatifs au ressenti des collaborateurs, afin d’apprécier la soutenabilité du modèle dans la durée, notamment en termes d’équité perçue, de fatigue et de charge mentale ainsi que du niveau d’engagement des collaborateurs.
En bref
En définitive, le travail hybride repose sur trois couches interdépendantes :
- Le cadre formel, qui regroupe les règles, accords collectifs et dispositifs définissant notamment le nombre de jours télétravaillés.
- Le fonctionnement réel, porté par les pratiques managériales, les arbitrages locaux et les usages quotidiens.
- La plus déterminante mais aussi la moins pilotée, l’expérience vécue, englobant l’équité perçue la charge mentale, le sentiment d’efficacité et l’engagement des collaborateurs.
Aujourd’hui, la majorité des organisations pilotent principalement le premier niveau, abordent parfois le second, mais rarement le troisième, pourtant central pour la soutenabilité du modèle. L’enjeu est dès lors de passer d’un modèle de travail hybride implicite, inégal et parfois contesté, à un modèle explicite, piloté et assumé, sans pour autant le rigidifier ni limiter la créativité, l’innovation ou les dynamiques d’amélioration continue qui en constituent précisément la valeur ajoutée.
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