La dimension cognitive dans l’évaluation des candidats et collaborateurs

La dimension cognitive dans l’évaluation d’un candidat

C’est à la suite de l’intervention de Bernadette Lecerf Thomas que Jean-Pierre Baudinat, consultant du cabinet Robert Walters, a présenté le 18 avril 2015 les évolutions amenées par les neurosciences dans l’évaluation des candidats.

Dans un contexte économique impliquant de cultiver l’agilité, une tendance forte se dessine aujourd’hui au sein des DRH. De fait, il ne s’agit plus désormais de regarder le collaborateur comme une personnalité dans un environnement professionnel, mais de s’attacher au potentiel d’évolution, au potentiel adaptatif de celui-ci. C’est là qu’interviennent les neurosciences, à mettre en perspective avec l’attention accordée aux valeurs comportementales : telle personnalité a-t-elle ou non l’esprit d’équipe, aime-t-elle, ou non, prendre la parole en public… Plutôt que de mesurer cela de façon figée, le cognitif peut aider à savoir si une personne va s’adapter en fonction de son mode de raisonnement verbal, numérique, conceptuel, pratique, de sa mémoire à court et long terme…

Il existe aujourd’hui de nombreux outils, hors de la science, permettant d’effectuer ces évaluations prisées par les entreprises. Là où ces dernières recherchaient, hier, des experts au parcours témoignant d’une grande stabilité, elles veulent maintenant des collaborateurs dotés d’un savoir-faire technique, certes, mais surtout d’un potentiel d’évolution. Il est de plus en plus fréquent de voir une personne recrutée d’abord pour manager devoir par la suite vendre, puis communiquer, etc. Il lui faudra donc pouvoir s’adapter, une faculté qui relève du cognitif.

Dans ce domaine, on admet aujourd’hui que le succès de l’individu au travail se situe au croisement de trois facteurs, indispensables pour évaluer un potentiel intellectuel global : la personnalité de l’individu, ses aptitudes intellectuelles et son moteur de motivation au travail.

Dans ce contexte, il apparaît nécessaire d’identifier les savoir-être d’un candidat, tels que :

• le sens de l’innovation,
• le goût du changement et de la nouveauté,
• l’audace, la volonté, la persévérance,
• l’écoute, le sens relationnel,
• la résistance au stress, le contrôle émotionnel,
• la résistance à l’échec.

… mais aussi d’identifier les aptitudes cognitives de ce futur collaborateur, ses modes de raisonnement :

• verbal,
• numérique,
• concret,
• abstrait,
• mnésique,
• etc.

A chaque intelligence son mode d’apprentissage

Par ailleurs, on observe que les formes d’apprentissage adaptées dépendent du type d’intelligence du candidat. Certains vont apprendre parce qu’ils vont lire, d’autres parce qu’ils vont voir, d’autres parce qu’ils vont faire seul, d’autres parce qu’on aura fait devant eux. Un des bons modes pédagogiques utilisables est de montrer comment un individu acquiert la connaissance et comment, aussi, le manager pourra s’adapter à cette façon d’acquérir la connaissance.

Cette démarche ne sert pas seulement le développement d’un potentiel, elle peut aussi avoir un côté préventif : l’accidentologie au travail, les risques psychosociaux, le burn-out, de nombreux problèmes auxquels sont confrontées les entreprises relèvent largement du cognitif.

Du point de vue de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à bien connaître ses collaborateurs et leurs façons de mieux acquérir les connaissances, d’optimiser leur capacité d’apprentissage. L’une des tendances est ainsi de ne plus parler de recrutement, mais de talents, de potentiels ou de talent acquisition. C’est particulièrement vrai pour les fonctions de middle et top management, dans lesquelles le candidat occupera un poste forcément évolutif. Un talent doit savoir évoluer sous peine d’alourdir l’organisation. Hier, l’expertise et la fiabilité rassuraient ; une longévité au même poste dans une organisation constituait une garantie de succès. Aujourd’hui, ce sont la capacité d’apprentissage, la faculté d’adaptation qui rassurent. En résumé, l’important n’est plus pour les DRH que l’on sache, mais que l’on sache apprendre.

Si certains peuvent se sentir « désécurisés » par une telle approche, il faut bien convenir que se laisser enfermer dans une expertise ne sert pas l’intérêt d’un collaborateur, ce qui nuira fatalement un jour ou l’autre à son employabilité. On sait aujourd’hui, admettons-le sans langue de bois, qu’une entreprise et un candidat ne s’engagent plus pour la vie, mais en général pour quelques années.

Cette évolution du rapport à l’entreprise rend d’autant plus intéressant, pour les ressources humaines, de s’appuyer sur les neurosciences pour développer une approche dynamique des collaborateurs de l’entreprise et de leur évolution.

Isabelle Rich, associée chez ConvictionsRH, a de son côté abordé les nouvelles tendances en termes de formation faisant écho aux avancées dans le domaine du cognitif. Parmi ces tendances, il est actuellement beaucoup question de l’entreprise « auto-apprenante ». Comment faire en sorte que le collaborateur évolue dans un environnement qui soit celui d’une entreprise « apprenante » ? Sensibiliser le collaborateur sur la manière d’apprendre, et pas seulement sur le contenu de la formation, semble assurément l’une des pistes pour y parvenir. Les neurosciences et la dimension cognitive au service de la formation et du talent management, un sujet qui pourrait lui aussi faire l’objet d’un prochain article sur ce blog.

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