Depuis les années 2000, les entreprises ont progressivement commencé à se digitaliser et à étendre cette digitalisation à tous les services afin de gagner en efficacité et répondre aux besoins de communication et aux mœurs en vigueur. La digitalisation permet en effet de centraliser et archiver les informations, les partager plus facilement, assurer le suivi de processus plus cadrés, répondre à des besoins légaux, etc.
Mais il y existe aujourd’hui de plus en plus d’outils mis à disposition des salariés dans les organisations et ce phénomène peut notamment avoir pour impact de rendre l’offre digitale interne complexe à appréhender pour certains salariés qui ne savent plus quel outil utiliser pour quel usage, de modifier les habitudes de travail en favorisant l’utilisation d’outils digitaux, ou de proposer des outils parfois très perfectionnés et complexes qui rendent leur utilisation difficile pour certains salariés.
Il est donc clé d’accompagner les organisations dans le cadre de ces changements en construisant dès le début du projet de mise en place d’un nouvel outil digital une stratégie de conduite du changement, qui permettra de cibler les populations impactées et d’identifier les leviers à activer pour les accompagner au mieux. Cette stratégie devra par ailleurs s’étendre au-delà de sa mise en place pour sécuriser l’adoption de l’outil et pérenniser son utilisation dans le temps. Cependant, toutes les organisations disposent d’une structure, de ressources, d’une culture et d’un niveau de maturité digital différent et cette stratégie doit prendre en compte l’ensemble de ces spécificités pour être la plus efficiente possible.
Nous identifions aujourd’hui plusieurs facteurs qui peuvent venir influencer cette stratégie
Facteur 1 : Les caractéristiques organisationnelles
Tout d’abord la taille de l’entreprise et la structuration de ses équipes en interne vont avoir un impact sur les techniques de conduite du changement à privilégier. Par exemple, plus une entreprise est petite, plus les relations peuvent être étroites entre les collaborateurs et leur employeur et donc les moyens mis en œuvre tendent à être plus informels. Au-delà de la taille, la culture d’entreprise impacte également la communication, la diffusion et l’adoption des messages même si une grande partie réside dans la capacité des acteurs à accueillir le changement et l’ampleur des changements en tant que tels.
Facteur 2 : Le type d’outil mis en place et le sponsoring de la direction et de la ligne managériale
Certains outils digitaux sont mis en place pour assurer les opérations du terrain en lien avec le business de l’entreprise, d’autres outils permettent une meilleure gestion administrative, financière et humaine de, et d’autres encore sont utilisés pour favoriser le partage d’information et la communication.
Selon les ambitions et la culture de l’organisation, le sponsoring de la direction et la de ligne managériale aura tendance à ne pas être le même, or chaque outil représente un investissement non négligeable pour l’organisation et se doit d’être promu par les relais de la direction et du management.
Pour se faire, l’organisation doit mobiliser sa ligne managériale afin d’exprimer ses besoins de digitalisation, les impliquer dans le choix des solutions et faire comprendre facilement et rapidement aux bénéficiaires les avantages à court, moyen et long terme de la mise en place de ces outils digitaux. Cette capacité d’embarquement et de sponsoring favorisera la diffusion de l’outil, son utilisation et amorcera ainsi une réelle transformation des manières de faire pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Facteur 3 : La capacité de mobilisation des acteurs du projet et de compétences en accompagnement au changement
La mise en place d’un outil digital nécessite une forte implication des acteurs opérationnels et stratégiques du projet afin de s’assurer que l’outil répondent aux besoins émis mais aussi pour embarquer les utilisateurs finaux. Cet accompagnement peut être assuré par des « relais » ou « ambassadeurs » au sein de l’entreprise qui pourront véhiculer les bons messages, communiquer les bonnes pratiques et accompagner les collaborateurs dans l’utilisation des outils. Cela nécessite cependant que les relais disposent de temps alloué à cette tâche, de la motivation ainsi que de prédispositions pour mener ce type d’activité.
Facteur 4 : Le niveau de maturité digitale
Selon le secteur d’activité de l’entreprise, sa culture, ses pratiques internes et la constitution de ses équipes, les collaborateurs peuvent disposer d’un plus ou moins haut niveau de maturité digitale. La maturité digitale est la capacité à utiliser des outils digitaux pour réaliser ses activités, communiquer en interne ou en externe, s’organiser etc.
Cette dimension est essentielle dans la constitution de la stratégie de conduite du changement car elle conditionnera le niveau et l’intensité d’accompagnement nécessaire ainsi que les méthodes qui seront utilisées (présentielle ou digitale, synchrone ou asynchrone, etc.). L’essentiel est de trouver un bon équilibre entre des méthodes répondant aux besoins d’accompagnement, tout en favorisant leur efficience et leur optimisation à grande échelle.
Différents facteurs sont ainsi à prendre en compte pour construire une stratégie de conduite du changement qui permettra de favoriser l’adoption d’un outil digital. Il n’existe malheureusement pas de stratégie unique même si des leviers connus sont essentiels à mettre en œuvre par tous, tels que la mobilisation, la communication, la formation, l’ancrage ou encore le support des utilisateurs pré et post-déploiement d’un outil digital. Une « bonne » stratégie de conduite du changement est une stratégie construite sur la prise en compte des différents facteurs que nous avons évoqué ci-dessus et se définit en amont du projet puis s’ajuste au fil de la mise en œuvre et de l’utilisation de l’outil par les utilisateurs finaux.
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