Vous pilotez la formation dans un flux continu de sollicitations opérationnelles : gestion des inscriptions, arbitrages budgétaires, suivi des sessions, consolidation du reporting…
Dans le même temps, les attentes s’intensifient : démontrer la valeur business, cibler les investissements formation sur les enjeux stratégiques, orienter les parcours selon les besoins en compétences clés et les logiques skills-based… Si l’activité reste en tension continue, c’est certes une question de charge, mais peut-être aussi un modèle opérationnel à challenger.
Le sujet est loin d’être secondaire. Le Benchmark RH 2025 Mercer | ConvictionsRH montre que, pour les décideurs RH, la GEPP et la formation constituent aujourd’hui les premiers enjeux de la fonction RH, devant le recrutement et la digitalisation. Un signal fort : la performance de la formation est désormais attendue comme une réponse structurante aux enjeux de transformation.
La performance de la formation : bien plus qu’une offre de contenus
La formation est souvent abordée par l’offre (catalogue, modalités, qualité pédagogique). C’est nécessaire… mais rarement suffisant. Dans la réalité, la performance d’un service formation dépend d’abord de son operating model.
La valeur business
Sa performance se mesure d’abord à la capacité à servir la stratégie de l’entreprise. Une ambition 0 carbone, par exemple, implique le développement de compétences spécifiques : nouveaux gestes métiers, appropriation de nouvelles normes, postures managériales, sensibilisation des fonctions support… Un service formation performant sait traduire ces priorités en orientations stratégiques de formation, déclinées ensuite en parcours cohérents, déployables, activables et quantifiables.
La maîtrise et le pilotage du plan
La performance, c’est aussi piloter : tenir un cap, arbitrer, maîtriser les budgets, anticiper les dérives liées notamment aux imprévus et au hors plan. Sans mécanisme d’arbitrage, tout devient prioritaire, le plan se déforme, la priorisation devient politique ou dépend du plus bruyant : on ajoute, on re-priorise, le budget explose… sans gain d’impact. Ici, la performance n’est pas de “faire plus”, mais d’être capable de décider.
L’efficience opérationnelle du service
Un levier souvent récurrent : une équipe formation peut être compétente et engagée, mais consommer une part disproportionnée de son temps sur des tâches administratives. Beaucoup de services formation basculent dans un mode “centre de traitement” et peinent à dégager du temps pour des activités à plus forte valeur.
Le positionnement perçu
La performance se joue aussi dans la manière dont le service formation est perçu et mobilisé dans l’organisation. Trop souvent, il reste cantonné à un rôle de support, sollicité pour exécuter plutôt que pour orienter. Un service formation performant parvient au contraire à prendre sa place dans les arbitrages, en structurant un cadre clair : priorisation des besoins, règles du jeu partagées, rôles assumés entre central et local. Il s’appuie pour cela sur des choix structurants en matière d’outillage ou d’organisation qui lui permettent de sortir d’une logique de réponse systématique.
Aujourd’hui, beaucoup de services formation peinent sur au moins l’une de ces quatre dimensions.
L’Operating Model des services formation, de quoi parle-t-on ?
L’operating model du service formation, ce n’est pas celui de l’entreprise au global : c’est le modèle de fonctionnement de la formation elle-même, c’est-à-dire la façon dont elle organise ressources, processus, gouvernance, outils et interactions internes/externes pour produire de la valeur.
Un operating model peut se questionner de la façon suivante :
- Quelle ambition / mission pour le service formation ?
- Quelles compétences sont détenues en interne, et sont-elles alignées avec l’ambition ?
- Comment le service s’organise efficacement ? (Centralisation, décentralisation, externalisation de tout ou partie des activités, création de centres d’expertise, d’organismes de formation internes, etc.)
- Quelle gouvernance (instances, rôles, rituels, arbitrages) ?
- Quels rôles et responsabilités pour chaque acteur de l’écosystème de la formation ? Quels modes de fonctionnement entre ces différents acteurs ?
- Quels outils y associer pour conduire efficacement ces processus ?
Repenser son operating model en 5 étapes clés
Étape 1 : Clarifier la vision et la promesse du service formation pour définir la « bonne » organisation
Clarifier la promesse à adresser aux collaborateurs et managers, permet de décider ce qu’on priorise, standardise, délègue et garde en expertise. Pas de modèle unique, mais une proposition de valeur à clarifier, incarner auprès des clients internes. À partir de là, l’organisation cible se redessine en fonction du niveau d’ambition poursuivi et des compétences déjà détenues ou à renforcer.
Étape 2 : Instaurer une gouvernance qui pilote et tranche réellement
Cela suppose de définir des critères simples et assumés : contribution aux priorités business, population cible, criticité, obligations réglementaires, capacité opérationnelle, et cohérence avec les enjeux de transformation de l’organisation.
Beaucoup d’organisations ont un plan issu des entretiens annuels, puis une réalité qui “déborde” toute l’année. Un service formation performant ne nie pas ce flux : il le structure en l’arbitrant par une gouvernance structurée et par un suivi fiable de KPI’s clés.
Étape 3 : Remettre à plat les processus
Analyser les processus formation (pilotage du plan, gestion administrative, logistique, évaluation…) permet d’identifier les irritants : tâches à faible valeur, redondances, délais excessifs. C’est un levier clé pour dégager de la capacité et recentrer les équipes sur des activités à impact.
Les processus cibles doivent ensuite être conçus en cohérence avec les outils : ceux-ci servent à les déployer et à les opérationnaliser, mais ils offrent aussi des opportunités d’automatisation et de simplification qu’il serait contre-productif d’ignorer.
Etape 4 : Oser réduire et structurer l’offre de formation
C’est aussi une condition pour sortir de la logique “sur étagère” des services formation et construire une offre réellement liée aux enjeux de l’organisation. Rationaliser l’offre de formation et la préciser, pour éviter une requalification systématique des besoins une fois la demande du collaborateur exprimée et permettent un développement en autonomie des collaborateurs dans une démarche « apprenante ».
Etapes 5 : Rationnaliser les outils pour éviter l’empilement
Optimiser le SI formation, souvent constituer d’un empilement d’outils qui communiquent parfois mal, et reprendre le contrôle des données doit servir également cette trajectoire d’optimisation. Cette dynamique est d’autant plus structurante que le marché va fortement évoluer dans les prochains mois avec l’essor de l’IA. Bien intégrée aux outils existants, celle-ci devrait prochainement permettre des optimisations de processus et des gains de temps significatifs au-delà de ce qu’elle fait déjà (conception, analyse de données, aide à la gestion administrative etc.).
En synthèse…
La performance d’une direction formation ne se joue pas uniquement dans les contenus, mais également dans la “mécanique” qui les rend activables. Un operating model clair remet de l’ordre : des rôles et des processus définis, une organisation génératrice de valeur, des arbitrages assumés, un outillage pertinent… En travaillant ces impondérables, la formation s’aligne enfin sur les priorités stratégiques.
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