Chez Anne-Laure Thomas, l’engagement en faveur de la diversité précède la fonction. En 2003, elle cofonde l’association Autour des Williams, engagée pour l’acceptation de la différence et le soutien à la recherche médicale. Après ses débuts dans le conseil, elle rejoint le groupe La Poste en 2006 et crée, deux ans plus tard, la direction de la Diversité de La Banque Postale. Elle poursuit son parcours au cœur des ressources humaines et prend successivement la direction du Développement RH, puis celle de la Diversité, de l’Égalité des chances et de la QVT du groupe La Poste. En 2017, Anne-Laure Thomas rejoint le groupe L’Oréal en France en tant que Directrice Diversités, Équité et Inclusion. Portrait d’une décideuse convaincue que les différences sont une force pour le collectif, à condition de ne pas les ranger dans des cases. Sa ligne de conduite ? Écouter, instaurer la confiance et apporter des preuves concrètes pour conjuguer inclusion et efficacité collective.
Votre parcours vous a conduite à prendre la direction des sujets Diversité, Équité et Inclusion chez L’Oréal en France. Avec le recul, quel fil rouge relie les différentes étapes de votre parcours ?
À l’origine, je suis juriste spécialisée en droit médical. J’ai ensuite commencé dans le conseil. J’ai toujours été très engagée. Cela fait partie de moi, c’est une question de tempérament. Mon aîné est en situation de handicap et j’ai créé une association à sa naissance. À l’époque, je me suis notamment demandé comment, en tant que mère, je pouvais continuer à travailler tout en m’occupant de mon enfant.
J’ai ensuite travaillé au sein du groupe La Poste. Mes engagements personnels m’ont finalement rattrapée. J’ai eu l’opportunité de créer la direction de la Diversité de La Banque Postale, puis celle du groupe La Poste.
La diversité m’a aussi ramenée à ma formation initiale de juriste. Elle touche au droit, mais surtout à ce qu’il y a, pour moi, de plus précieux : l’humain, le respect mutuel, notre capacité à nous accepter les uns les autres et à prendre le meilleur de chacun.
S’il y avait une idée reçue sur les générations au travail que vous aimeriez définitivement voir disparaître, laquelle choisiriez-vous ?
Je les retirerais toutes ! Je trouve insupportables tous ces stéréotypes, ces biais et ces idées reçues.
Je n’aime pas, par exemple, l’idée selon laquelle les personnes que l’on appelle les “seniors” seraient moins enclines à travailler avec le numérique ou moins dynamiques. Je connais des personnes de 70 ans beaucoup plus dynamiques que certaines personnes de 20 ans. C’est une question de personnalité et d’envie.
De la même manière, dire que les jeunes seraient moins motivés ne veut rien dire. J’en vois beaucoup qui ont envie de déplacer des montagnes. Toutes ces idées reçues cassent de belles dynamiques. Je suis convaincue que l’on apprend à tous les âges et que l’on n’apprend pas qu’au travail.
Y a-t-il une initiative menée chez L’Oréal qui illustre particulièrement la richesse de la diversité générationnelle ?
Nous avons créé il y a quelques années les Generations Days. Pendant trois jours, sur nos différents sites en France, nous mettons en avant tout ce que nous faisons en faveur de l’emploi des jeunes comme des moins jeunes : santé, bien-être, mobilité, évolution professionnelle, formation…
Nous avons, entre autres, imaginé un grand jeu intergénérationnel entre nos sites, avec des questions sur le cinéma, la musique, les expressions de différentes époques, mais aussi sur nos dispositifs internes. Pour avoir toutes les réponses et espérer gagner, chaque équipe doit donc réunir plusieurs générations.
Au départ, c’était une manière ludique de faire connaître nos programmes, mais le succès a été tel que nous avons reconduit l’initiative. C’est tout l’esprit du test and learn : on expérimente, on conserve ce qui fonctionne et on apprend du reste pour s’améliorer.
Le vieillissement de la population active, la baisse de la natalité et l’allongement des carrières redessinent déjà le marché du travail. Comment le groupe L’Oréal en France se prépare-t-il à cette transition démographique ?
Nous travaillons notamment avec le Club Landoy sur l’employabilité des personnes expérimentées. Je n’aime pas beaucoup le terme “senior” et préfère parler de collaborateurs expérimentés.
Avec notre programme L’Oréal for All Generations, nous travaillons sur les biais et les stéréotypes, la santé et le bien-être, mais le cœur du réacteur, c’est l’employabilité par la formation et la mobilité.
Nous avons notamment des people reviews pour l’ensemble de nos collaborateurs, avec une attention particulière portée aux plus de 50 ans. À cet âge, il peut rester quinze années de carrière, avec toujours l’envie de progresser, d’apprendre et d’évoluer. 90 % de nos collaborateurs de plus de 50 ans ont d’ailleurs été formés.
Arrêtons avec l’idée selon laquelle, à 50 ans, on aurait nécessairement envie de transmettre. Certains en ont envie, d’autres non. On peut aussi avoir envie de transmettre dès 30 ans. Sinon, on enferme encore une fois les gens dans des cases.
Dans ce contexte, comment le rôle des managers est-il appelé à évoluer ? Quelles nouvelles compétences devront-ils développer ?
Un manager doit bien sûr atteindre ses objectifs et obtenir des résultats, mais je trouve tout aussi essentiel qu’il prenne soin de son équipe. Il doit comprendre qui sont ses collaborateurs et ses collaboratrices, ce qu’ils ont envie de faire et comment les faire grandir.
Le feed-back est un sujet extrêmement important chez L’Oréal. Je crois que l’on peut tout se dire à partir du moment où c’est constructif. Pour moi, challenger son équipe, c’est la faire grandir.
Il faut aussi savoir écouter et créer un climat de confiance qui permette à chacun d’exprimer ses difficultés lorsqu’elles se présentent. Il ne s’agit pas d’entrer dans la vie privée des collaborateurs, mais de leur laisser l’espace nécessaire pour en parler s’ils en ressentent le besoin. Je pense que cela a un impact très important sur la concentration, la créativité et la performance.
Les politiques de diversité et d’inclusion se multiplient. Quels sont, selon vous, les signes qui ne trompent pas lorsqu’une entreprise est devenue véritablement inclusive ?
En complément des chiffres et des outils de mesure, les collaborateurs et les collaboratrices restent le meilleur baromètre. Lorsqu’ils se sentent suffisamment à l’aise pour parler de leur handicap, pour faire leur coming out ou pour évoquer leurs difficultés en tant qu’aidants, c’est un signe positif.
Il faut aussi apporter des preuves concrètes en montrant qu’une personne en situation de handicap peut évoluer professionnellement, y compris vers des fonctions de direction.
Ce n’est pas parce que nous sommes bons à un instant T que nous le serons demain. Nous devons continuer à former les recruteurs et les managers.
L’intelligence artificielle promet des décisions RH plus objectives. Jusqu’où peut-elle contribuer à renforcer l’équité, sans faire disparaître la part de discernement humain ?
Pour moi, l’IA est un formidable levier pour nous aider à travailler autrement. En revanche, elle ne doit jamais se substituer au discernement humain, et nous devons rester extrêmement vigilants face aux biais qu’elle peut reproduire. Si l’on parle à une IA d’une personne en situation de handicap, elle peut très vite l’associer à une personne en fauteuil roulant. C’est précisément ce que je veux éviter. Le handicap, c’est aussi le handicap invisible, la sclérose en plaques, le diabète, la migraine…
L’IA offre des possibilités considérables, à condition de l’utiliser de manière raisonnée, fine et réfléchie. La décision finale doit toujours rester éclairée et être prise par un collaborateur ou une collaboratrice.
Si nous nous retrouvions dans dix ans, quels sujets occuperont, selon vous, le plus les DRH ? Et quels défis, qui semblent aujourd’hui incontournables, auront peut-être disparu ?
J’aimerais pouvoir vous dire que, dans dix ans, tous les sujets de diversité n’en seront plus. Que le handicap ne soit plus un sujet, que le taux de chômage des personnes en situation de handicap ait diminué ou que l’on ne parle plus de sexisme.
Ce qui me semble vraiment important pour les prochaines années, c’est aussi le modèle de management. Il faudra toujours faire grandir les personnes, tout en étant bienveillant, agile et attentif à leur équilibre de vie.
Venir au travail, s’y sentir bien et respecté tel que l’on est compte énormément. Le business et la performance restent bien sûr au cœur des enjeux, tout comme la capacité à faire une place à chacun, avec ses différences, son parcours, ses difficultés et toutes ses forces.
Bio :
Depuis 2025 – Administratrice d’ACTION ENFANCE
Depuis 2017 – Directrice Diversités, Équité et Inclusion pour le groupe L’Oréal en France
2020-2023 – Co-Présidente de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD)
2014-2017 – Directrice RH de la Diversité, de l’Égalité des chances et de la QVT au sein du Groupe La Poste
2013-2017 – Assesseure au Tribunal pour enfants de Paris
2013-2014 – Directrice du Développement RH au sein du Groupe La Poste
2008-2013 – Directrice de la Diversité, du Handicap et des engagements citoyens des collaborateurs à La Banque Postale
2006-2008 – Consultante senior au sein du Groupe La Poste
Depuis 2003 – Membre fondatrice et Vice-Présidente de l’association Autour des Williams
2000-2008 – Senior consultante chez KPMG Consulting France
2000 – Chargée d’études marketing chez TV5MONDE
1999-2000 – Mastère spécialisé Médias, ESCP
1998 – DEA Droit de la communication, Université Paris-Sorbonne
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