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Quand la conduite du changement impliquait autrefois de partager un projet d’entreprise, permettant à chacun d’identifier une cible à atteindre à une date donnée, la mise en œuvre d’une transformation invite aujourd’hui à inventer des réflexes tout à fait différents.

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Au début il y a rupture

La rupture s’opère aux débuts des années 2000 avec une accélération en 2008. Il est question de « choc » dans les médias. La crise économique en France prend sa source quelques années auparavant, au moment de la faillite de la banque américaine Lehman Brothers. S’ensuit une croissance qui se délite et stagne à un niveau très bas, un chômage qui s’accélère pour atteindre aujourd’hui un niveau sans précédent : plus de 3,5 millions de demandeurs d’emploi, une dette publique et extérieure qui s’aggrave, des dépenses publiques qui progressent et créent une faillite de la France. En parallèle, l’évolution démographique suit une courbe ascendante, la technologie et le numérique s’immiscent chaque jour davantage dans nos vies et impactent nos comportements . Face à cette somme de perturbations, les entreprises perdent leurs repères. Il n’est plus audible de proposer des orientations stratégiques à long terme. Les dirigeants avancent à vue, à court terme. Dans ce contexte, comment se projeter au cœur d’une organisation fluctuante ? La conduite du changement n’est plus suffisante. C’est de transformation dont il est question. La différence réside dans la confiance renouvelée au capital humain. Ce sont les femmes et les hommes, ensembles, quel que soit leur niveau hiérarchique, leur place et leur culture de l’entreprise, leur passé et leur expertise, leur curriculum vitae et leur réseau, qui proposent des solutions immédiates, sans garantie de pérennité. Lorsqu’une stratégie de conduite du changement impliquait de partager une vision ou un projet d’entreprise, permettant à chacun d’identifier un point d’arrivée à horizon daté, la mise en œuvre d’une stratégie de transformation des organisations ne s’appuie plus sur aucun repère.

 

La méthode de  l’expert

Frédéric Moreau, manager au sein de Convictions RH, intervient également dans le MSc « Management des politiques publiques », programme commun de Sciences Po Lille et d’Audencia où il assure le module de conduite du changement. Il propose un exercice singulier et néanmoins éloquent à ses étudiants. Dans un premier temps, la salle dans laquelle il pénètre pour dispenser son cours est disposée de manière classique : les bureaux les uns derrière les autres, en rangs. Cela ne favorise guère les échanges. Il propose aux étudiants de disposer la salle en U. Un autre format traditionnel, dont l’avantage est de permettre à chacun de se voir. Le modèle rassure. Jusqu’à présent, Frédéric Moreau a conduit un changement. Il a invité ses étudiants à configurer un espace selon deux schémas intégrés par tous. Pour autant en U, la salle lui paraît figée. Une nouvelle solution se profile : aux élèves d’aménager la salle, en respectant quatre critères définitifs, qu’il émet. Il veut progresser entre les tables sans obstacle, quatre groupes doivent être constitués, chaque étudiant doit pouvoir lire le tableau, l’échange doit se révéler fluide dans la salle. Les étudiants font preuve d’inventivité et rapidement de petits îlots se forment. Le cours peut commencer : chacun en devient l’une des parties prenantes. Frédéric Moreau a réussi son pari de la transformation, en dépit de l’incertitude générée a priori.

 

Pour aller plus loin, entretien avec Frédéric Moreau, manager au sein de Convictions RH

C’est donc cela, la transformation des organisations ? Être « agile » pour employer un terme à la mode, ou « coconstruire » face à l’incertitude générée par les bouleversements réglementaires, technologiques et sociaux ?

« L’agilité peut provoquer en réalité un sentiment de mal-être, souligne Frédéric Moreau. Or, face à un avenir inconnu et une situation instable, chacun doit pouvoir accepter les zones d’incertitudes que l’organisation traversera, accepter les aspects non négociables et intégrer de fait ceux qui peuvent se discuter et permettre cette coconstruction. C’est de cette manière que tous les paramètres à considérer seront intégrés, en particulier la perte éventuelle d’autonomie au regard de la charge de travail, les risques psychosociaux ou la souffrance. Aujourd’hui tout projet de transformation doit prendre en compte le facteur humain, soigner les agents et les managers de proximité, désamorcer le stress induit par l’instabilité et les remises en causes ».

 

Dans ce modèle qui paraît vertueux, quel est le rôle du contre-pouvoir ? Les syndicats ont-ils encore un rôle à jouer pour accompagner une transformation, quand la conduite de changement ne faisait sens qu’avec un dialogue social régulier, planifié, qui défendait les agents et managers de proximité tout au long d’un projet comportant des jalons et une échéance déterminée ?

« Le dialogue social demeure le point de convergence entre la vision de dirigeants, les espoirs et inquiétudes des personnels impactés. Le dialogue social permet de maîtriser ce point de rencontre et propose un espace de régulation entre la temporalité et les contraintes d’une direction, et les attentes et besoins des agents. L’exigence du dialogue est identique, la clé est précisément l’écoute pour favoriser des terrains de compréhension mutuels  ».

 

La conduite de la transformation n’est-elle pas clivante ? Tous les agents et managers de proximité d’une administration ou d’une entreprise publique n’ont pas le même état d’esprit, ne sont pas égaux face à la « souplesse » requise. Beaucoup ont intégré une entreprise solide, sécurisante, aux valeurs et repères rassurants, qui leur permettait, à l’origine, de se concentrer sur un métier spécifique, sans qu’ils aient à se préoccuper eux-mêmes de leur évolution ?

« Il est indéniable que certains « pessimistes verront la difficulté dans chaque opportunité », quand d’autres, « optimistes verront l’opportunité dans chaque difficulté » pour reprendre une formule de Winston Churchill. Néanmoins, engagés dans des transformations, les individus partagent tous l’obligation de gérer une double complexité : technique (digital, systèmes d’informations…) et relationnelle (changement des relations hiérarchiques et fonctionnelles, tensions sociales, effets générationnels…). Tout le monde est à égalité lorsqu’il est question de transformation des organisations, il n’y a plus aucun barrage, aucun filtre ».

 

Le manager de proximité a un rôle déterminant à jouer dans ce contexte. Une véritable pression lui incombe. Quelle est sa place ? Comment est-il lui-même accompagné ?

« Le manager de proximité devient à la fois un relais et un promoteur de la transformation. Son rôle est d’anticiper et prévenir les risques générés par les transformations successives. D’adopter et de convaincre avec une approche par les risques, que chacun doit être en mesure de s’approprier. Des entreprises ayant connu des drames humains ont permis des jurisprudences : aujourd’hui les managers accomplissent des transformations qu’ils subissent eux-mêmes ! Leur rôle s’est élargi à un rôle de « préventeur » et devient par conséquent prééminent, car ils sont davantage considérés pour que les transformations soient réalisées en tenant compte de contraintes inhérentes à leur nécessité, notamment en termes de délai, ou liées à des réformes votées. L’exemple de la transformation des régions est intéressant : la future région Aquitaine-Poitou-Charente-Limousin devient un territoire aussi étendu et aussi peuplé que certains pays européens ! Cette nouvelle donne doit être lisible en 6 mois ! Ce qui n’est pas négociable, c’est d’appliquer la réforme décidée par l’État, ce qui sera discuté concernera les impacts induits dans le quotidien de chaque agent, et de chaque citoyen au regard d’une nouvelle ambition politique et stratégique pour cette collectivité ».

 

Comment le dirigeant fait-il face aujourd’hui à ces transformations, comment intègre-t-il ce qui n’est pas négociable, lui-même étant concerné au même titre que ses collaborateurs ?

« En effet, ce qui change aujourd’hui c’est que le dirigeant n’a plus le choix, ni le temps. Il doit mettre son expérience au service d’une transformation pour laquelle il a été identifié et nommé. Il subit la pression d’obligation de résultat et, à la différence d’hier, les dirigeants et même les hauts fonctionnaires peuvent se retrouver au chômage. Plus personne n’est à l’abri désormais. Suite aux différentes réformes publiques depuis 2007 par exemple, les hauts fonctionnaires se retrouvent en situation d’intérimaires, face aux fusions, mutualisations, réduction d’effectifs et de moyens. L’offre n’est plus équivalente à la demande ! Les transformations concernent tout le monde, indépendamment des générations et des fonctions. A présent, le véritable enjeu est de donner du sens et fixer un cap à moyen terme, et de renouveler la confiance dans les relations entre employeurs et salariés : en quoi mon job fait sens dans l’organisation dont je dépens, aujourd’hui ».

 

Quelles méthodes adopter pour une transformation réussie, qui ne laisse personne au bord du chemin ?

« Les méthodes de conduite du changement éprouvées ne s’appliquent plus aux organisations évolutives. Par ailleurs tout changement ne constitue pas un élément de la transformation. Un nouvel outil informatique visant à améliorer la gestion administrative des ressources humaines ne constitue pas une transformation en tant que telle. Il n’existe pas de méthode aujourd’hui définitivement conçue et appliquée, c’est aussi cela qu’il convient d’intégrer ; Il s’agit davantage d’une volonté commune de réaliser les transformations, en ayant adopté des principes clés tels que la prise en compte des RPS ou du digital dans le processus de transformation et ce une fois la stratégie définie et adoptée. Prenons l’exemple d’une fusion de deux sites industriels. Le projet immobilier ne se discutera pas. En revanche les dirigeants, managers de proximité et agents pourront mettre en place des groupes d’écoute sur les aspects liés aux conditions de vie au travail, aux activités, aux référentiels métiers, en s’appuyant sur des études d’impact et de faisabilité. Conditions impératives pour un résultat qui satisfera les individus concernés qui « subissent » cette transformation, mais conservent une marge de discussion quant à sa mise en œuvre. Bien sûr cela repose sur une nécessaire confiance : il ne s’agit pas que ces groupes d’écoute soient biaisés, que les solutions proposées aux agents et managers de proximité aient déjà été votées. Pour qu’une coconstruction apparaisse légitime et porteuse d’une valeur ajoutée, les dirigeants se doivent d’être explicites d’emblée, entre ce qui relèvera d’une approche participative et ce qui n’en relèvera pas. Personne ne peut plus faire l’économie d’un discours de vérité, chacun doit assumer ses responsabilités ».

 

Quelle est la meilleure posture à adopter par chacune des parties prenantes ?

« L’indispensable travail à opérer réside dans le courage managérial d’une part, et l’exemplarité d’autre part. Laisser la main à ses équipes, c’est intégrer ces deux paramètres, pour faire place à l’intelligence collective. Il ne s’agit pas, pour autant, que cela relève d’une figure de style ou d’un jeu de dupes, comme les consultations citoyennes pour lesquelles la plupart du temps les décisions ont déjà été entérinées en amont et auxquelles peu de citoyens participent concrètement. Néanmoins, même dans ce cas, les idées émises par les citoyens peuvent amener à infléchir une décision déjà prise, et les réunions démocratiques se révèlent vertueuses. L’enjeu est d’associer et mobiliser citoyens, agents, managers dans une démarche collaborative avec deux axes qui la sous-tendent : le respect humain, le bien-être de la personne. À partir de là, les conditions d’application d’une transformation peuvent s’appréhender. Il est préférable de s’appuyer sur des textes qui cadrent, les lois ou des documents de référence qui permettent un discours plus constructif, dès lors que tous les paramètres sont posés. Comment la transformation peut-elle s’opérer ? En conciliant logique de performance et d’efficience d’une part, logique d’adhésion et de motivation d’autre part. Le sujet n’est plus technique, basé sur des réunions d’avancement, des reporting et autres outils managériaux : il est humain ».

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