Tous les mois, nous décryptons pour vous une notion, une tendance ou un enjeu RH. Le Quid, en format fiche pratique, vous apporte l’essentiel : chiffres-clés, retour d’expérience, éclairage d’expert. De quoi développer votre culture RH en continu et en un clin d'œil ! Ce mois-ci, nous décryptons la gestion de la performance.
La gestion de la performance, au cœur des processus RH
La gestion ou management de la performance est un processus visant à l’évaluation et l’accompagnement de la performance individuelle et collective des collaborateurs. Elle est au cœur des enjeux des organisations. Grâce à des méthodes et des outils adaptés à chaque culture d’entreprise, elle permet aux DRH de mener un processus d’évaluation tout au long de l’année sur le poste, les objectifs, les compétences (savoir-être, savoir-faire, managériales…) du collaborateur. En implémentant un processus de management de la performance, les RH obtiennent des indicateurs clés sur les capacités, les attentes et les besoins d’accompagnement des équipes, ce qui permet d’alimenter d’autres processus RH : la formation, la rémunération, la gestion des talents, des carrières.
Pourquoi mettre en place une gestion de la performance ?
Au moyen d’outils adaptés, une gestion de la performance optimale permet, tout au long de l’année :
- De piloter, fixer, évaluer, aligner les objectifs des collaborateurs et des équipes avec ceux de l’entreprise;
- D’animer un dialogue en continu entre managers et collaborateurs grâce à la remontée de feedbacks réguliers ;
- D’évaluer les collaborateurs afin d’identifier des plans de développement (formation, mobilité, etc.) adaptés à chacun ;
- De fournir des éléments tangibles sur lesquels faire reposer les décisions de carrière mais aussi de rémunération ;
- De soutenir les processus de gestion des carrières, des rémunérations, des talents et des plans de succession ;
- D’instaurer une dynamique d’amélioration en continu.
Bien que la gestion de la performance soit encore largement rythmée annuellement, l’approche continue est de plus en plus répandue dans les entreprises et considérée comme un tournant philosophique majeur dans l’évaluation et le suivi des collaborateurs.
Les limites de la gestion de la performance
Certaines pratiques peuvent néanmoins limiter les bénéfices d’une politique de gestion de la performance, voire entraîner des résultats contre-performants. Parmi ces mauvaises pratiques, on note notamment :
- Se limiter à un entretien annuel au format “bulletin de note” pour évaluer les collaborateurs à tout prix et sous-estimer les enjeux de développement et de projection de carrière ;
- Manquer de feedbacks côté collaborateurs et côté managers pour identifier les difficultés, obtenir une vision globale et mettre en place des actions efficaces en termes de management ;
- Décorréler le processus de management de la performance des autres processus RH (formation, carrière, talents, etc.).
Parole d’expert
“Qu’il soit descendant, ascendant ou de pair à pair, le feedback 360° est un outil de management permettant à celui qui le reçoit d’aller au-delà de ses résultats (le quoi) et de se questionner sur la façon dont il les atteint (le comment) et lui donne des clés pour progresser. Il redessine en profondeur les modalités du management de la performance, en faisant évoluer la fréquence (quand ?), le contenu (quoi ?) et les acteurs mobilisés (qui ?) autour de l’évaluation.”
La gestion de la performance en quelques chiffres (1)
- 86% des entreprises interrogées évaluent des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
- 55% des entreprises fixent des objectifs annuellement.
- 67% des entreprises permettent l’auto-évaluation sur les objectifs.
- 31% des entreprises font du feedback ascendant.
Sources
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Le management de la performance sur le terrain (exemple chez l’un de nos clients)
L’entreprise concernée
Un groupe pharmaceutique international, présent dans 80 pays.
Les objectifs du projet
L’entretien annuel reposait jusqu’alors sur la complétion d’un long formulaire papier, ce qui limitait largement l’expérience collaborateur et les capacités de pilotage et d’analyse.
Dans un contexte d’organisation matricielle complexe – suite à une croissance organique et de nombreuses acquisitions – les pratiques de management de la performance était très hétérogènes dans le groupe malgré une politique commune.
Par ailleurs, le groupe venait de définir un socle de nouvelles valeurs et souhaitait les intégrer à l’entretien annuel de tous les pays.
L’objectif était donc de :
- Digitaliser, moderniser et harmoniser le processus en intégrant l’évaluation des managers fonctionnels et des pairs via le feedback 360°
- Introduire l’évaluation de compétences comportementales déclinées à partir des valeurs du groupe
- Alimenter les plans de développement, la gestion des successions et l’identification des talents via le calcul automatique d’une note de Performance.
Durée du projet
Deux ans, entre 2017 et 2019.
Ce projet nécessitait de relever deux principaux défis.
Le premier concernait la conduite du changement. Il nous a fallu identifier un réseau de relais internationaux sur lesquels s’appuyer pour déployer le nouveau processus et le nouvel outil ; faire évoluer les pratiques locales pour converger vers un processus harmonisé au niveau du groupe ; mobiliser et embarquer le sponsoring.
Le second concerne l’empowerment managérial. Le nouveau processus a été l’opportunité de faire évoluer la posture managériale et de les responsabiliser sur l’évaluation de leurs collaborateurs et l’identification et la mise en place de plans d’actions. Il a donc fallu accompagner le management sur ce point.
Facteurs de succès
- Compte tenu de l’ampleur de changement induit par ce projet, à la fois organisationnel, métiers, outils et culturels nous avons opté pour la « méthode des petits pas » sur l’accompagnement au changement pour ne pas brusquer les populations, les acculturer et les mobiliser progressivement
- Une équipe interne extrêmement mobilisée sur le projet
Résultat obtenu
L’implantation du premier processus de gestion de la performance homogénéisé dans le groupe (tous domaines confondus) !