Juriste de formation, Céline Merle-Béral rejoint Bolloré en 1997 et fait très tôt de son parcours un terrain d’exploration. Du juridique au développement, puis au capital-risque, elle poursuit dans les médias, où elle contribue au lancement de plusieurs projets, dont la future chaîne Direct 8, avant de s’engager dans la mobilité électrique autour de Bluecar puis d’Autolib’. De cette traversée de mondes en mutation, elle retient un goût marqué pour l’initiative, le mouvement et les constructions collectives. En 2012, elle rejoint les ressources humaines chez Havas, où elle élargit progressivement son périmètre jusqu’à être nommée Global Chief HR Officer en 2019.
Depuis 2022, Céline Merle-Béral est également directrice de la stratégie des ressources humaines et de la culture d’entreprise chez Vivendi. À la croisée du droit, du business, des médias et de l’innovation, elle porte une vision intrapreneuriale de la fonction RH, pensée au plus près des équipes, des compétences et des transformations de l’entreprise.
Votre parcours ne vous destinait pas d’emblée aux ressources humaines. À quel moment la fonction RH s’est-elle imposée à vous ?
J’ai avancé par curiosité, par goût de l’apprentissage et par envie d’aller là où il y avait des sujets à construire. Après le barreau, je suis partie un an aux États-Unis, entre Berkeley et la Silicon Valley, dans un environnement déjà particulièrement stimulant à l’époque. À mon retour, j’ai commencé en droit social, avant de rejoindre Bolloré, attirée par ce que j’y percevais. J’avais envie de garder ouvertes plusieurs possibilités ; j’ai donc fait le choix de l’inconnu.
Au sein du groupe, j’ai ensuite occupé des fonctions très diverses, du juridique au capital-risque, puis aux médias et à la mobilité électrique. J’ai eu la chance de participer à des lancements d’activité très entrepreneuriaux, comme Direct 8 puis Autolib’. Ces expériences m’ont appris qu’on ne lance jamais un projet en étant parfaitement prêt. Il faut avancer, apprendre vite et s’adapter en permanence.
À force de changer de métier, j’ai développé une vision très transverse de l’entreprise, avec un intérêt croissant pour les dynamiques humaines. En 2012, j’ai eu l’opportunité de rejoindre les ressources humaines. J’y ai retrouvé cette même nécessité d’oser, d’accepter une part de risque et se lancer. Chez Havas, j’ai appris un nouveau métier, d’abord au siège, avant d’évoluer vers des responsabilités internationales.
Qu’est-ce qui, selon vous, donne aujourd’hui tout son sens à la fonction RH ?
La fonction RH n’a de sens que si elle est profondément connectée au business, aux métiers et aux transformations de l’entreprise. C’est une conviction très forte. Elle doit comprendre ce que vit l’entreprise, ce que vivent les équipes, ce que demandent les clients, ainsi que l’impact des transformations technologiques et économiques.
Ce qui m’intéresse, c’est la capacité de la RH à faire le lien entre la stratégie et l’exécution, entre les ambitions de l’entreprise et les réalités du terrain, entre les besoins immédiats et les transformations de long terme. Lorsqu’elle est à sa juste place, la fonction RH accompagne le mouvement et contribue à le structurer.
Parmi toutes ces expériences, laquelle a le plus façonné votre vision du leadership et votre posture de dirigeante RH ?
La mise en place d’un SIRH mondial. Ce projet exige beaucoup de leadership. Il faut convaincre, mobiliser, lever les résistances, harmoniser les pratiques locales, clarifier les processus et apporter davantage de transparence dans les workflows.
Lorsque vous déployez un tel outil dans un groupe international de plus de 20 000 personnes, vous transformez bien plus qu’un système. Vous faites évoluer la culture. Progressivement, nous y avons intégré de nouveaux usages autour de la rémunération, des entretiens et du learning, jusqu’à en faire un levier de pilotage et de développement. C’est aussi une excellente école de leadership : il faut savoir porter une vision, créer de l’adhésion et faire avancer l’organisation, parfois avant même qu’elle ne se sente prête.
Comment définiriez-vous la culture d’entreprise chez Havas ?
C’est une culture très vivante, intrapreneuriale, avec une sincère valeur du lien et une vraie liberté offerte aux talents. On y retrouve un goût du mouvement, de l’initiative et de l’invention. Ce que les collaborateurs viennent y chercher, et souvent ce qui les y fait rester, ce sont les personnes, la qualité du lien et la possibilité de grandir.
Une organisation performe durablement lorsqu’elle sait faire grandir ses talents sans fragiliser le collectif. Cela suppose de l’audace managériale. On met souvent en avant les top performers, mais une performance individuelle qui se fait au détriment de l’équipe devient contre-productive. À un moment, le collectif doit primer. Une organisation ne repose pas sur des individualités isolées, aussi brillantes soient-elles, mais sur un équilibre, une complémentarité et une confiance partagée.
C’est aussi pour cela que j’aime l’idée de “place to grow”. Chez Havas, il ne s’agit pas de promettre de rester, mais de permettre de se développer, d’évoluer, de progresser.
Cette culture se révèle aussi dans les moments de crise. Pendant la crise sanitaire, la fonction RH s’est retrouvée au cœur de toutes les attentes. Chez Havas, le premier confinement a agi comme un véritable révélateur. Notre dirigeant, Yannick Bolloré, a alors fait le choix de privilégier la protection des équipes et la stabilité sociale malgré un contexte d’incertitude. Une décision forte, qui illustre la culture du groupe et l’attention portée aux personnes. Cette attention nourrit également la performance.
Dans des environnements aussi créatifs et concurrentiels, quelles sont selon vous les compétences clés à anticiper et à développer aujourd’hui ?
La transformation repose désormais sur trois piliers indissociables : la culture, la technologie et le modèle économique. Ces trois dimensions avancent de concert. À mes yeux, l’enjeu central reste le client.
Ce sont les équipes en interaction directe avec lui qui portent la qualité de la relation. Les compétences clés résident dans la capacité à comprendre les attentes, à anticiper les besoins et à mobiliser les bonnes expertises au bon moment.
Les équipes en contact avec les clients, qu’ils soient internes ou externes, doivent donc être au cœur des priorités. Cela implique de leur donner accès aux bons outils, à une information pertinente, à des dispositifs de veille efficaces et à des communautés internes actives. Instaurer une véritable culture client centric ne concerne pas uniquement les équipes en front. Elle doit irriguer l’ensemble de l’organisation, y compris les fonctions internes.
C’est dans cet esprit que nous travaillons sur une Skills-Based Organization. Demain, les équipes seront composées d’humains dont les compétences seront augmentées par l’automatisation et les outils. Cela implique d’anticiper, de rassurer et d’accompagner fortement les collaborateurs.
L’enjeu est de mieux décrire les compétences, de favoriser les mobilités, de cartographier les tâches et de préparer les transformations sans raisonner en silos métiers.
Quel rôle joue aujourd’hui le digital dans la modernisation de la fonction RH, et comment percevez-vous l’impact de l’intelligence artificielle ?
Le digital joue un rôle déterminant dans la modernisation de la fonction RH. Il permet de mieux connaître ses populations, de fiabiliser les données, d’objectiver certaines décisions, de fluidifier les processus et de devenir plus proactif dans la gestion des talents.
Dans ce prolongement, l’IA ouvre un potentiel considérable en matière d’automatisation, de prédictif et d’aide à la décision, notamment pour le sourcing, le recrutement, l’onboarding, l’analyse des écarts de compétences, ou encore la préparation des plans de succession. Il ne s’agit pas de remplacer, mais de transformer. Ce qui fera toujours la différence, ce sont les humains qui composent l’entreprise. L’IA a vocation à augmenter les équipes, au service de ce qui fait la valeur réelle d’une organisation : la créativité, le discernement, l’authenticité et la qualité de la relation.
Cela commence par soi. Il est difficile d’accompagner une transformation sans l’avoir d’abord appliquée à soi-même et à ses propres équipes. C’est là que se construit la crédibilité. Je ne me verrais pas porter un plan de transformation sans être en mesure d’expliquer concrètement comment je l’ai moi-même mise en œuvre.
Quelles convictions personnelles guident vos décisions de dirigeante RH ?
J’en ai plusieurs, mais l’une d’elles peut paraître contre-intuitive : huit problèmes sur dix se résolvent seuls. Le rôle d’un dirigeant consiste souvent à créer les conditions pour que les solutions émergent, plutôt qu’à intervenir systématiquement. Agir trop vite peut amplifier le problème et générer des tensions inutiles.
C’est un équilibre délicat, car le réflexe d’intervention est naturel. Le leadership consiste aussi à ne pas chercher à tout porter soi-même, à faire confiance au collectif et à accepter que certaines situations se résolvent sans nous. En réalité, les moments où il faut agir sont plus rares qu’on ne le pense.
L’observation de mes propres réactions m’a beaucoup appris. Je me suis observée moi-même à plusieurs reprises traverser les différentes étapes de la courbe du changement – du déni à la résistance, puis à la négociation – avant d’en reconnaître la pertinence. Cela rappelle que la résistance fait pleinement partie du processus.
Le rôle du management est d’accompagner ces phases avec discernement. Lorsque la résistance s’installe et devient une posture durable qui freine le collectif, il faut savoir trancher. C’est là que le courage managérial prend toute sa place.
Je crois également à la notion de citoyenneté en entreprise. Nous vivons depuis le Covid un nouveau monde hybride. Également une époque marquée par des chocs générationnels et culturels, ainsi que par des transformations technologiques très rapides. Dans ce contexte, l’entreprise doit offrir un cadre clair, fondé sur des droits et des devoirs. La confiance est fondamentale, mais elle doit être réciproque et responsabilisante. La fonction RH tient précisément cette ligne entre exigence, tolérance et cohérence collective.
Qu’est-ce qui fait, selon vous, un leader ?
Le courage, d’abord. Puis l’agilité, la capacité à se remettre en question, à évoluer à s’entourer de personnes plus fortes que soi en acceptant une forme d’inconfort. Dans un environnement où chacun est derrière un écran, le leadership se distingue par la posture, la compétence et la capacité à entraîner les autres. Dans un groupe comme Havas, il s’agit aussi de préserver ce qui fait notre singularité : la créativité, l’idéation et la force du collectif.
