Depuis quelques années, rares sont les organisations qui n’ont pas lancé leur projet de digital learning. La promesse est séduisante : former plus de monde, plus vite, à moindre coût, sans mobiliser ni salle ni formateur. Pourtant, entre l’intention de départ et les usages réels, l’écart reste souvent important. C’est ce décalage que nous vous proposons d’explorer dans cet article.
Mais de quoi parle-t-on au juste ? Le digital learning recouvre l’ensemble des dispositifs de formation qui reposent sur le numérique : modules e-learning, classes virtuelles, mobile learning, podcasts et vidéos courtes, social learning entre pairs ou parcours blended mêlant présentiel et distanciel. La plupart s’appuient sur un LMS (Learning Management System), la plateforme qui centralise les contenus, suit les parcours et gère les inscriptions à l’échelle de toute une organisation. Loin d’un format unique, le digital learning est donc une palette que chaque structure compose à sa main, selon la diversité de ses populations, de ses métiers et de ses contraintes de terrain.
Ce que les entreprises attendent vraiment du digital learning
Les entreprises qui investissent dans le digital learning visent en général plusieurs objectifs à la fois. Elles veulent élargir l’accès à la formation, indépendamment du lieu ou des horaires de travail. Elles cherchent aussi à réduire les coûts logistiques du présentiel, à installer une montée en compétence continue plutôt que ponctuelle et à gagner en flexibilité pour des organisations aux populations et aux rythmes très hétérogènes. Ces objectifs sont légitimes et techniquement à portée de main avec les solutions d’aujourd’hui.
Des usages qui peinent à suivre
Les entreprises n’ont jamais autant investi dans le digital learning : plateformes modernisées, catalogues enrichis, budgets en hausse. Pourtant, les résultats restent souvent en deçà des attentes. Si les outils sont aujourd’hui largement matures, ils ne suffisent pas à garantir l’engagement des apprenants.
Notre expérience sur plusieurs projets de SIRH Formation montre que la réussite d’un dispositif repose avant tout sur son animation dans la durée : communication, accompagnement des apprenants, implication des managers, mais aussi mobilisation des experts internes pour concevoir et actualiser des contenus adaptés aux besoins de l’organisation. Sans cette dynamique, même les meilleures plateformes peinent à susciter l’engagement.
Pour illustrer ce constat, nous avons recueilli le témoignage de Dominique Servier-Crouzat, directeur de l’Université Groupe de la RATP, dont les équipes ont récemment déployé le nouveau LMS de l’entreprise. Son retour d’expérience met en lumière les cinq leviers qui font la différence pour faire du digital learning un véritable outil de développement des compétences.
Cinq leviers actionnables indépendamment de la plateforme choisie
Nos missions sur des projets de SIRH Formation et les retours d’expérience des directions formation font émerger cinq leviers d’action. Aucun ne concerne l’outil lui-même : tous portent sur la manière dont l’organisation l’accompagne, de l’adoption au temps consacré à l’apprentissage.
1. Faire de l'adoption un chantier à part entière
Le déploiement d’un LMS ne suffit pas à créer l’usage. L’adoption doit être pilotée comme un chantier à part entière, avec des indicateurs dédiés (taux de connexion, complétion, satisfaction) et un responsable identifié pour accompagner les usages dans la durée.
À la RATP, l’adoption a été conduite comme un chantier distinct de la mise en production technique. « On sait que le regain d’intérêt pour la formation renaît en septembre, en perspective de la campagne d’entretiens annuels » explique Dominique Servier-Crouzat. Le lancement s’est ainsi appuyé sur une communication dédiée, avec l’objectif d’installer progressivement le réflexe formation auprès des collaborateurs.
2. Partir des situations de travail réelles
Tous les collaborateurs n’apprennent pas dans les mêmes conditions. Les métiers, les contraintes de terrain, l’accès aux outils ou encore l’aisance numérique doivent être pris en compte dès la conception des parcours.
Cette réalité est particulièrement forte à la RATP : « Il y a 270 métiers à la RATP, voire un peu plus. On ne peut pas proposer des formations trop globales, parce que cela ne correspond pas aux profils très différents que l’on a en interne. » Pour répondre à cette diversité, l’enjeu n’est pas seulement de proposer une offre riche mais de permettre à chacun d’accéder facilement aux contenus qui correspondent à ses besoins.
3. Moins de contenus, mieux choisis et partagés
La richesse d’un catalogue ne fait pas la qualité d’un dispositif de formation. Une offre trop large, composée de contenus parfois redondants ou peu entretenus, peut au contraire rendre l’accès à la formation moins lisible. L’enjeu est donc de construire un socle commun de contenus pertinents, partagés entre les métiers et les entités, tout en conservant la capacité à personnaliser les parcours.
C’est sans doute sur ce levier que le témoignage recueilli est le plus éclairant, parce qu’il déplace le sujet du terrain pédagogique vers celui de la stratégie d’entreprise. À la RATP, le nouveau SI Formation porte une ambition qui dépasse l’outil : faire du digital learning un levier pour « créer du collectif ». « La question fondamentale c’est : comment faire groupe ? Et l’un des leviers, c’est le SI Formation », explique Dominique Servier-Crouzat. Dans cette logique, « l’e-learning constitue l’un des ponts les plus simples à bâtir entre la maison mère et les filiales. »
Cette logique de mutualisation ne s’oppose pas à l’ultra-personnalisation des parcours. Elle en constitue au contraire le point de départ : les formations communes couvrent les fondamentaux, tandis que les parcours spécifiques permettent de répondre aux besoins des métiers et des collaborateurs. La prochaine étape consiste d’ailleurs à « prendre ce qu’il y a de mieux dans les filiales et de le mettre au service de la maison mère », afin de faire circuler les apprentissages au sein du groupe.
4. Faire vivre le contenu et suivre les usages
Un dispositif de digital learning ne s’arrête pas au moment de son lancement. Les contenus doivent être régulièrement actualisés, adaptés aux évolutions des métiers et suivis dans leurs usages pour rester pertinents dans la durée.
Les plateformes doivent également répondre à de nouveaux réflexes d’apprentissage. Pour un besoin ponctuel, un collaborateur cherchera de plus en plus une réponse immédiate auprès d’une IA. L’enjeu sera donc de combiner accès rapide à la connaissance et orientation vers des parcours plus complets.
Cette évolution passe par des parcours plus personnalisés et combinant plusieurs modalités. Comme l’explique Dominique Servier-Crouzat, l’objectif est de développer des parcours qui « mixent toutes les modalités, présentiel, e-learning, conférence, dans un objectif pédagogique bien précis ». Le digital learning ne remplace donc pas les autres formats : il devient une composante d’une expérience de formation plus large, capable de s’adapter aux besoins de chaque collaborateur.
5. Libérer du temps pour se former
Le digital learning ne supprime pas la contrainte principale de la formation : le temps disponible. On raisonne volontiers en budget de formation exprimé en euros mais plus rarement en heures. Se fixer un objectif clair, par exemple vingt heures de formation par salarié et par an, ne produit d’effet que si ce temps est réellement dégagé. Sans créneaux réellement identifiés et soutenus par les managers, les parcours en ligne restent difficiles à intégrer dans le quotidien des collaborateurs.
Encore faut-il que l’apprenant puisse choisir ce moment. Les fonctionnalités favorisant l’autonomie, comme l’auto-inscription, permettent également de renforcer l’engagement en donnant aux salariés un rôle plus actif dans leur développement des compétences. La fonctionnalité permet de raccourcir le délai entre le moment où le besoin se fait sentir et celui où la formation a lieu. Elle fait passer le collaborateur du statut d’inscrit à celui de demandeur. La RATP avance aujourd’hui sur ce sujet pour faciliter l’accès direct aux formations.
"La question fondamentale c’est : comment faire groupe ?
Et l'un des leviers, c'est le SI Formation"
Le rôle de l'intelligence artificielle
L’IA transforme déjà le travail des équipes formation : production de contenus accélérée, personnalisation des parcours, détection des décrochages, etc. Ces apports sont réels mais ils ne remplacent aucun des cinq leviers. Reproduire, à l’aide de l’IA, un dispositif déjà peu engageant produira les mêmes résultats qu’auparavant, simplement plus rapidement. L’IA apporte une valeur ajoutée lorsqu’elle vient renforcer une démarche pédagogique déjà structurée (communication, gouvernance et adaptation au terrain).
La cible IA se dessine du côté des Directions Formation. Dominique Servier-Crouzat la décrit comme l’opportunité de mettre en place des agentiques permettant l’ultra-personnalisation d’un parcours de formation composé de plusieurs modalités tout en intégrant les contraintes de l’agenda du collaborateur ». Deux conditions à cela : la première est un socle de données maîtrisées, avec toutes les précautions attachées aux données à caractère personnel, la seconde est l’acculturation des collaborateurs eux-mêmes, chantier que le groupe RATP engage avec une offre de formation à l’IA destinée à tous les niveaux, du terrain au comité de direction, dont les premiers modules ouvriront à l’horizon 2027.
Ce que cela implique pour les organisations
Le digital learning ne fonctionnera pas partout tant qu’il restera piloté comme un projet informatique plutôt que comme un projet de transformation des pratiques. Les cinq leviers identifiés ici ont pour caractéristique commune d’être actionnables indépendamment de la plateforme choisie ou des investissements déjà réalisés.
Le conseil que Dominique Servier-Crouzat adresserait à une organisation qui se lance rejoint cette logique : « bien comprendre les fonctions du produit choisi et mesurer les écarts par rapport au fonctionnement de son propre appareil formatif ». C’est ce diagnostic qui indique ce qu’il faudra transformer dans les pratiques internes et ce qu’il faudra, à l’inverse, faire évoluer côté outil, « en s’impliquant dans les clubs utilisateurs et en contribuant aux feuilles de route des éditeurs. Une démarche que la RATP mène activement et qui bénéficie, au-delà de l’entreprise, à l’ensemble des grandes organisations utilisatrices »
