GPEC / GEPP & Démarche de développement des compétences

Qu’est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ? Qu’est-ce que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) ? Comment et pourquoi développer ces démarches ?

Pour vous aider à structurer votre réflexion, mais aussi à déployer les outils nécessaires, nous vous accompagnons tout au long de ce processus. 

Qu’est-ce que la GPEC ?

Qu’est-ce que la GEPP ?

Quelles différences entre GPEC et GEPP ?

En résumé, la GPEC vise à anticiper et à gérer les besoins en compétences de l’entreprise, tandis que la GEPP vise à aider les collaborateurs à développer leur carrière dans une logique de maximisation de leur employabilité.

Si les deux démarches se définissent différemment, les deux sont nécessaires et sont étroitement corrélées. Chez ConvictionsRH, au-delà de l’acronyme ou de l’obligation légale (évoquée plus bas dans cet article), nous agissons en deux temps : 

1. Partir de la stratégie de l’entreprise : Quelles sont d’une part les orientations prises et la cible ambitionnée et, d’autre part, quelles sont les compétences dont elle aura besoin dans le futur pour y arriver ?
2. Mettre en œuvre la démarche: Quels leviers activer afin d’atteindre la cible et quels parcours de développement et d’évolution mettre en œuvre pour soutenir l’employabilité des collaborateurs ?

Globalement, la GPEC / GEPP est une démarche stratégique qui doit se traduire par des actions pragmatiques pour permettre, via l’activation d’une pluralité de leviers (processus, outil, organisation, etc.), d’accompagner les transformations nées ou à naître.

→ En apprendre plus sur l’offre 

Pourquoi mettre en place un projet de GPEC / GEPP ?

Il y a au moins une dizaine de bonnes raisons de disposer d’une GPEC/GEPP à l’état de l’art (recrutements mieux calibrés, mobilités mieux gérées, meilleure productivité, plan de développement des compétences plus pertinent, engagement renforcé par une meilleure visibilité en termes de perspectives de carrières, etc.).

Plus globalement si l’on devait en retenir 2 essentielles ce serait d’une part le fait d’assurer sa propre pérennité (via une juste adéquation des ressources au regard des orientations stratégiques) et d’autre part de maximiser l’employabilité de ses ressources humaines en leur permettant de s’adapter aux facteurs d’évolutions qu’ils soient endogènes (réorganisation, mobilité ou exogènes (marché du travail, diplômes, enjeux sociétaux…).

L’essentiel de la GPEC / GEPP

Que cette démarche prenne la forme d’une traduction de l’obligation légale de négocier un accord en matière de GPEC / GEPP, ou bien la forme d’une démarche qui place la compétence au cœur du sujet, les défis peuvent être aussi variés que le contexte spécifique à chaque entreprise/structure. Notre accompagnement est donc par nature dynamique, permettant d’agir sur tout ou partie des leviers suivants :

• La maturité stratégique et opérationnelle de la fonction RH: disposer d’une feuille de route claire fixant les politiques RH prioritaires au regard des ambitions stratégiques ; constituer un socle solide et interconnecté de processus et outils de développement RH (recrutement, intégration, formation, mobilité, gestion des carrières et plus spécifiquement gestion des talents et de la performance).
• La conception et la mise en œuvre d’une « boîte à outils » plurielle et évolutive : disposer des outils « incontournables » d’une démarche compétences à l’état de l’art (cartographies, référentiels, fiches métier, etc.) ; négocier, rédiger et suivre le déploiement d’un accord de GPEC / GEPP ; procéder à la cotation des postes et établir le système de classification équitable, cohérent avec les spécificités de l’organisation et conforme aux obligations conventionnelles
• La corrélation de la démarche avec le contrôle de gestion sociale : envisager un lien direct et étroit du volet qualitatif de la démarche de gestion des compétences avec son pendant quantitatif en matière de Strategic Workforce Planninget Pilotage de la masse salariale
• La mobilisation de toutes les parties prenantes : connecter la GPEC / GEPP à l’ambition stratégique portée par la Direction ; impliquer le management dans l’analyse des tendances d’évolution des métiers et leurs impacts en termes d’activités ou de compétences ; mobiliser et fédérer les équipes opérationnelles autour de l’appropriation des évolutions ; engager un dialogue social transparent et constructif (travaux en groupe paritaire, en Observatoire, avec le CSE, etc.)

GPEC & GEPP : les aspects légaux

Depuis la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 (dite « loi Borloo »), les sociétés de plus de 300 salariés (ou les entreprises / groupes communautaires employant plus de 150 personnes en France) étaient tenues de procéder à une négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Cette loi avait été complétée, en 2015, par la « loi relative au dialogue social et à l’emploi », dite « loi Rebsamen »

Il faut noter que si ces lois imposaient des négociations triennales (pour les entreprises précédemment citées) sur la GPEC, elles n’obligeaient pas à la signature d’un accord.

2017 : de la GPEC à la GEPP

En 2017, les ordonnances dites « ordonnances Macron », cessent d’utiliser la notion de GPEC pour la remplacer par celle de GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels).

Dans le cadre de ces ordonnances, la GEPP intègre des notions supplémentaires par rapport à la GPEC :

• Apparition de la notion de « parcours professionnels »
• La notion de « formation professionnelle » disparait au profit de la « formation en continue »
• Prise en compte de la transition écologique (qui nécessite une forte adaptation de la part des entreprises)

Depuis 2017 et le passage de la GPEC à la GEPP :

• Les négociations ne sont plus obligatoirement triennales. La périodicité peut être fixée par les partenaires sociaux tant qu’elle n’excède pas un délai de quatre ans

• Le périmètre des entreprises concernées reste le même (groupes de 300 salariés et plus, entreprise ou groupe internationaux comportant un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France)

• Si les négociations sont obligatoires, il n’y a pas d’obligation de signer un accord

Notre valeur ajoutée

Depuis 2007, forts de notre spécialisation RH et SIRH, nous accompagnons les structures de la sphère privée (Société du CAC 40, ETI, PME) comme publique dans leurs réflexions en termes de gestion prévisionnelle des compétences et sa transposition sur le plan digital. Ces missions nous ont donner de nombreuses occasions d’observer les écueils à éviter ainsi que les facteurs clefs de succès sur lesquels capitaliser. En voici quelques-uns :

• Inscrire la démarche dans le projet stratégique et organisationnel global de l’entreprise
• Adapter la démarcheau niveau de maturité des pratiques RH en vigueur
• Concevoir des outils et modes opératoires simples et ergonomiquespour en faciliter l’utilisation à court terme, l’exploitation à moyen terme et l’actualisation à plus long terme
• Structurer la démarche et ses moyens pour une gestion RH connectée, en s’appuyant sur des outils GPEC / GEPP socles qui viennent ensuite irriguer l’ensemble des processus de développement RH (formation, recrutement, gestion des talents, gestion de la performance, etc.)
• Impliquer toutes les parties prenantesdans la conception et la mise en œuvre des outils et processus de développement des compétences, les responsabiliser quant à leur rôle clé dans la réussite de la démarche
• Mettre à disposition des kits d’appropriation rapide des outils construits, au bénéfice d’une gestion partagée à tous les niveaux de l’organisation

Exemples de livrables pour vous aider à structurer votre GPEC / GEPP

Nous élaborons une méthodologie sur mesure, adaptée au contexte et aux enjeux spécifiques de nos clients. Voici quelques exemples de livrables que nous sommes susceptibles de produire dans le cadre de nos accompagnements :

• Prospective des métiers (tendances d’évolution) et projection des effectifs
• Matrice de criticité des métiers / activités / compétences (en développement, stables, sensibles, stratégiques, etc.)
• Cartographie & nomenclature des métiers ou emplois
• Cartographie & référentiel des compétences
• Cartographie & référentiel des activités
• Fiches métier / emploi
• Parcours de mobilité interne dans le cadre d’un plan d’adaptation des compétences
• Accord de GPEC / GEPP
• Glossaire GPEC / GEPP
• Cartographie des dispositifs conventionnels de classification
• Architecture et grille de classification
• Tableau de correspondance entre les emplois-repères conventionnels et les métiers et postes de l’entreprise
• Etude d’impacts en termes de rémunération

3 Points clés pour bien appréhender la GPEC / GEPP

Voici les trois problématiques de fond qui invitent à approcher la GPEC / GEPP d’une autre manière :

1) Le caractère de moins en moins figé des emplois

L’emploi, cœur de réacteur de la GPEC / GEPP, est de plus en plus mouvant. Il est par nature constitué d’une multitude d’activités déclinées en tâches, tâches pour lesquelles il faut mobiliser des compétences, qui seront ensuite regroupées dans des référentiels utilisés par les entreprises. Or, les activités de ces métiers sont de plus en plus difficiles à circonscrire, du fait de la diversité et multiplicité des facteurs qui les impactent (réorganisation, redéfinition des axes stratégiques, évolution des environnements de travail, etc.) et de l’émergence de nouveaux outils et modes de collaboration. Il est donc indispensable d’avoir une démarche aussi agile que possible

2) L’émergence d’acteurs proposant de nouvelles solutions pour gérer les compétences

Afin de s’adapter à ce besoin d’agilité, de nombreux acteurs dont les technologies et algorithmes permettent notamment de capter, regrouper, et analyser les compétences ont vu le jour. Il faut donc désormais compter avec ces nouveaux acteurs et savoir bien décrypter l’adéquation entre le potentiel offert par leur solution et les besoins réels des entreprises en matière de gestion des compétences.

3) Le niveau de maturité des entreprises en matière de gestion actuelle de leurs ressources humaines

Avant d’entreprendre une démarche de gestion prévisionnelle, il est souvent nécessaire de commencer par optimiser la gestion actuelle des ressources humaines (en termes de pratiques, outils et/ou processus) et ainsi procéder à l’identification de zones de carence afin d’entamer une démarche ciblée sur les principaux points de douleur. Il s’agira notamment de s’assurer que l’entreprise dispose a minima d’une nomenclature et cartographie des métiers, de référentiel de compétences et de fiches métier à l’état de l’art.

C’est en prenant en compte ces trois problématiques – l’imprévisibilité de l’emploi, l’émergence de nouveaux acteurs et le niveau de maturité des entreprises – que l’on pourra réellement appréhender les nouveaux enjeux de la GPEC / GEPP et la faire évoluer de façon agile.

Les 4 étapes d’une démarche GPEC/GEPP

 1 – Réaliser un état des lieux des métiers et compétences présents dans votre entreprise

La première étape d’une démarche GPEC / GEPP consiste à réaliser un état des lieux des métiers et compétences présents au sein de votre entreprise.

Vous disposez très probablement déjà de l’ensemble des informations mais il est nécessaire de formaliser, d’organiser toutes vos données. Cela peut se traduire concrètement par la création ou la mise à jour de « fiches fonctions », « référentiels métiers », « référentiels de compétences ».

2 – Prévoir l’évolution de votre entreprise au sein de son ou de ses marché(s) et les besoins RH qui en découlent

Quelles sont les tendances sur votre marché (évolutions techniques, légales, tendances de consommation sur le long terme, innovations envisagées, évolutions de la concurrence…) ?

Au sein de ce(s) marché(s) quels sont les objectifs de votre entreprise (développement de nouveaux produits / services, développement international, ouverture de nouveaux points de vente, de nouveaux sites de production, adaptation à de nouvelles normes ou contraintes…).

Cette étape concerne bien entendu l’entreprise dans sa globalité et pas seulement le domaine RH.

Pour résumer, il s’agit simplement de déterminer la stratégie de votre entreprise sur le moyen / long terme (ou du moins d’en prendre connaissance dans le détail).

Une fois la stratégie d’entreprise clairement établie / connue, il est nécessaire de la décliner sous un angle RH.

En fonction des évolutions prévues : quelles sont les compétences, quels sont les nouveaux métiers, dont votre entreprise va avoir besoin dans les prochaines années ?

Quels sont, au contraire, les compétences et les emplois / métiers qui auront tendance à être moins stratégiques, voire, qui seront amenés à disparaitre ?

Cette démarche d’anticipation doit, au-delà de la stratégie, prendre en compte des éléments tel que la pyramide des âges (anticipation des départs à la retraite) ou le turnover au sein de votre entreprise…

3 – Planifier l’adaptation de vos ressources

Vous disposez d’une vision claire des :

• Emplois et compétences actuellement présents dans votre entreprise
• Emplois et compétences dont vous aurez besoin (ou pas) à moyen / long terme

Vous pouvez repartir vos emplois et compétences en plusieurs catégories :

• Emplois / compétences stables 
• Emplois / compétences en transformation
• Emplois / compétences totalement nouveaux
• Emploi / compétences en décroissance

Vous êtes donc en mesure d’établir un plan d’actions concret et précis et ainsi fixer les actions à mettre en œuvre pour combler le gap entre la situation actuelle et vos futurs besoins RH.

Ces actions peuvent être de natures différentes :

• Évolution des compétences des collaborateurs actuels / formation
• Mobilité
• Recrutement
• …

4 – Mise en œuvre, suivi et adaptation de votre plan GPEC

Une fois le plan d’actions élaboré, il s’agit bien entendu de passer à sa mise en œuvre concrète de suivre et de mesurer les résultats obtenus et de faire vivre votre démarche GPEC / GEPP sur le long terme.

→ En parler avec un consultant